强效组织文化：以效能为导向的组织文化体系 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

迄今为止，强组织文化理论为组织文化如何影响组织效能提供了*重要的诠释，这一理论虽受到极大关注，但从未免于激烈的批评与挑战。组织文化理论如果不能令人信服地解释清楚组织文化与组织效能的关联关系和关联机制，理论价值就会大打折扣。本书主要以高盛公司和华为公司为案例，沿着强组织文化理论的研究路径，尝试对上述问题进行再回顾、再研究、再讨论和再发现。

目录

导  言

第1章 组织文化与组织效能001

组织文化的概念//003

组织文化的特性//005

组织文化管理//009

组织效能的概念//010

组织效能的衡量//014

第2章 强组织文化理论：工具还是陷阱019

强组织文化的定义//021

强组织文化的形成机制//022

强组织文化的功能//025

对强组织文化理论的批评与质疑//029

组织文化内容与组织效能的关联性研究//035

对现有研究的评述和总结//050

第3章 从强组织文化到强效组织文化061

样本公司//063

扎根理论方法//064

数据的收集//066

初始编码//067

聚焦编码//068

轴心编码//076

理论编码//077

与现有文献的对话//078

强效组织文化的多维性//079

强效组织文化的维度聚合性//103

竞争式价值观模型还是聚合式价值观模型//108

初步结论//118

第4章 组织文化的“后果”121

案例研究方法//123

理论假设//124

建构效度和信度//125

提升内在效度//125

提升外在效度//126

情境设定和案例公司选择//127

数据来源//128

三家核心案例公司的简要历史//129

组织文化观察之一：权力分享维度//129

组织文化观察之二：整合维度//151

组织文化观察之三：应变维度//171

组织文化观察之四：进取维度//206

组织文化的“后果”//230

第5章 金融危机：组织文化的“压力测试”235

贝尔斯登在金融危机中的表现//237

雷曼在金融危机中的表现//247

高盛在金融危机中的表现//256

压力测试的启示//263

第6章 通往组织效能之路267

案例故事的理论启示//269

理论再探索//271

进取性维度驱动//274

对进取维度的强化与优化//280

权力分享维度的重要中介作用//281

模型总结//283

结论与启示287

主要研究结论//289

对管理实践的启示//294

参考文献//297

致  谢//335

杨凯，杭州蓝湖企业管理顾问有限公司董事长。曾任国际投资银行瑞银集团、花旗集团、摩根士丹利公司北京代表处首席代表，摩根士丹利中国区董事总经理，杭州工商信托股份有限公司首席执行官，摩根士丹利华鑫证券有限责任公司首席执行官。持有北京大学法学硕士、牛津大学国际关系学硕士、同济大学管理学博士学位。邮箱：ocfe2019@sina.com

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组织文化观察之三：应变维度

在三家投资银行中，高盛公司有强劲的客户导向文化，这使得高盛能够充分认识到客户的需求是多变且多方面的，宽容并鼓励内部多元亚文化的发育，并结合客户需求不断改变自己的战略部署。雷曼客户导向文化的不足导致公司内部的投资银行家与交易员缺乏合作，终爆发的亚文化内战极大损害了其文化的多元性，甚至一度使雷曼丧失了独立地位。相比之下，贝尔斯登有封闭和特立独行的传统，对客户需求趋于多元复杂的趋势缺乏敏感，组织内部多元亚文化发展得差。

客户导向在亨利·戈德曼1907年开始将高盛转型为以IPO业务为主的投资银行后，高盛的客户导向文化就是以投资银行亚文化为背景发育起来的。二战后，西德尼·温伯格将公司的重心放在为客户提供高质量的服务上，并带来了三个文化传统：

一是长期服务传统。他通过在二战期间与福特家族成员结下的友谊，终于在1953年10月1日获得委任，为福特汽车公司的IPO充当顾问。在苦干了3年后，高盛在1956年牵头完成了福特汽车公司的IPO。这是当时规模空前的一笔交易，为高盛从二流投行升级为一流投行奠定了基础。

二是参与客户事务的传统。为了与客户达成更为紧密的关系，温伯格参加了数十家公司的董事会，每年平均参加250个董事会会议。他在这些会议前认真准备，在会议上能问出关键性和尖锐性的问题，发挥出实质性和建设性的作用。尽管很多公司在一开始并不能给高盛公司带来生意，但大部分公司日后都成了高盛的重要客户。三是对客户表达忠诚的传统。温伯格坚持使用客户公司的产品，以示对客户的忠诚。他只吃卡夫（Kraft）公司生产的奶酪，喝麦克斯维尔公司的咖啡，使用通用电气生产的电灯泡，通过希尔斯（Sears）购买厨房产品。在成为一家纸业公司的董事后，他就要求高盛公司的所有办公用纸都要从该公司购买；他一加入福特汽车公司的董事会，就卖掉了自己的凯迪拉克汽车，转而购入福特公司的林肯轿车。

到了约翰·怀特海德和约翰·温伯格掌舵时期（1976—1990），高盛通过更为官方和系统的方式，确认了公司所奉行的客户导向文化。在著名的高盛14条业务原则中，有7条都与客户相关。高盛业务原则的起草人怀特海德在后来的采访中一再强调，他并非这些业务原则的缔造者——这些业务原则早已存在于企业文化之中，而他所做的不过是将其落笔成文而已。高盛的业务原则旨在为员工指明成功的康庄大道，同时更让员工明白，高盛之所以经久不衰，利润滚滚，都是来自客户的恩惠（Mandis，2013，第16页）。但有证据表明，在怀特海德和温伯格执政之前，高盛并未如其所说真正奉行“客户利益至上”的信条，但确实有很强的客户意识和客户导向。1970年6月21日，宾州中央铁路运输公司（Penn CentralTransportation Company，简称宾州中铁）根据《联邦破产法案》第77章的规定申请破产重组。成为当时美国历大的破产案。宾州中铁是高级合伙人格斯·利维带来的客户，高盛从1968年开始成为其商业票据发行的经销商。

就在不久前的4月22日，宾州中铁公布了季度亏损6270万美元的数据。事实上，在这之前，高盛已经获知该公司的财务状况在急剧恶化之中，在听说其季度报亏的当天，也就是2月5日，高盛就从该公司赎回了1000万美元的本票。为了规避作为宾州中铁经销商持有过多本票的风险，高盛将原本发行方式调整为“美国国债式”发行，只有在买方明确向高盛提出购买需求之后，高盛才会通知宾州中铁直接向客户出售本票，这样就无须存有2000万美元的票据用于转卖，并承担任何市场风险。而在另一方面，高盛并未将这些自保措施向外界、特别是买方客户披露，而是继续向他们出售宾州中铁的商业票据，直到5月15日才停下来。事后人们发现，高盛内部对商业票据的研究报告一直是分两种，蓝色版本仅供内部使用，由绿色复写纸誊写的绿色版本才会发放到客户手中。曾帮助投资者向高盛索赔的律师丹尼尔·波拉克（Daniel A. Pollack）指出：“此事（宾州中铁案）是对基本诚信原则的考验，对待客户就要像对待自己一样。”（Ellis，2009，第111页）高盛显然没能经得住这次考验，这次事件使高盛一度面临严峻的生存危机，在声誉上也受到严重损失。

尽管约翰·温伯格在宾州中铁破产时就是负责公司商业票据业务的合伙人，但不容置疑的是，在约翰·怀特海德和约翰·温伯格联合领导期间，两个人都希望高盛能够吸取教训，赋予“客户利益至上”这个口号以更为实质性的意义，这和两个人都是资深投资银行家不无关系。在“两个约翰”的倡导下，高盛追求向投资银行客户提供客观、专业、无私和以客户利益为导向的顾问意见。80年代初期，当敌意收购在美国大行其道时，高盛的领导人公开宣布不为敌意收购方提供顾问服务。在高盛看来，敌意收购破坏与客户公司管理层的长期信任关系，不符合“长期贪婪”的精神。但也有人认为，这与当时高盛的企业客户以中、小型公司为主有关，而这些公司更有可能成为被收购的对象。

1987年高盛在承销英国石油公司32%股权的业务当中，遭受了高达1亿美元的损失，合伙人的资本金也因此受到极大威胁。那一年10月的全球股市崩盘促使参与这桩业务的其他各家投行纷纷试图从法律的角度找到理由取消业务，但尽管支出巨大、法律也没有强制要求，高盛还是履行了自己的承诺。

1989年，高盛两位合伙人说服管理委员会拿出1亿美金成立水街基金，投资于不良高收益债券。水街基金很快向外部投资人募集了7亿美金，并取得了不俗的回报。尽管如此，出于对与客户产生利益冲突的忌惮，约翰·温伯格说服管理委员会终止了这项业务。

在80年代，客户利益至上所隐含的意思，是要以高于法律规定的标准（即以高度的道德标准）来尽到对客户的义务。（Mandis，2013，第11页），但随着高盛在1999年上市，高盛追求短期利益的压力变大了。高盛在上市前后在业务原则中增加了重要一条：“我们的目标是为股东带来优越的回报。”有高盛内部人认为，这条原则本身就具有一定的模糊性，而且在公开市场股东（基于法律要求的）利益化与客户利益至上这条（高盛主动用以自律的）原则之间制造出了天然的冲突，同时在长期利益和为公开市场投资人寻求短期回报之间也造成了潜在冲突（Mandis，2013，第18页）。

另一方面，随着高盛的交易业务超越投资银行业务成为主要收入来源，以投资银行亚文化为背景的客户利益至上理念在交易业务的情境中面临尴尬局面。高盛的政策咨询顾问、SEC前主席阿瑟·利维特（Arthur Levitt）就曾质疑过“客户利益至上”这条原则。他认为，在交易业务中，双方是对手，与投行业务中的客户——顾问关系不同。在销售和交易业务当中没有“客户”这个概念——只有买方和卖方（Mandis，2013，第35页）。为了适应这样的转变，在高盛，包括高级合伙人在内的人们越来越多地需要合理化自身的行为方式。高盛逐渐倾向于将“客户”看作“大男孩”，即成熟的投资者，有足够的能力理解和辨识与高盛所合作的业务当中蕴含的潜在风险与利益冲突（Mandis，2013，第12页）。

有人认为2006—2018年间出任CEO的布兰克费恩所代表的是以交易业务而非客户业务为导向的文化（Mandis，2013，第10页），但在被问及以投行业务起家的高盛何以成功发展了华尔街上强大的交易业务能力时，布兰克费恩表示，高盛正是跟随客户的需要才大力发展交易业务的（Blankfein，2010b）。布兰克费恩认为高盛在金融危机中的出色表现恰恰证明了高盛拥有雄厚的客户基础，他指出：客户是否能在危难之际伸出援手是他自己职业生命和高盛能够长寿的终极考验，至少到现在为止一切都好（Cohan，2011，第610页）。

雷曼的客户导向文化也是以投资银行亚文化为背景发育起来的。在1906到1925年间，雷曼兄弟公司和高盛公司在投资银行业务领域，主要是股票承销领域结成联盟，共同向华尔街固有的投资银行格局展开挑战。

然而，从雷曼与高盛的分工来看，雷曼在客户导向文化的力度上有一定差距。尽管两家平均分配任何交易所得，但高盛负责了所有客户端的工作，包括账目审查、估值和销售大部分的股票，而雷曼公司则财大气粗，负责提供资金。到了雷曼和高盛的松散联盟解体的时候，在60多家客户公司中，高盛分得了40多家，而雷曼只获得了20多家。

和高盛分道扬镳后，雷曼不再能依靠高盛发展客户关系，只能比过去更加亲力亲为。众多雷曼的合伙人通过参与客户的董事会加深和客户的联系。到了鲍比·雷曼时期，雷曼的合伙人在100多家公司的董事会任职。与高盛不同的是，雷曼资金雄厚，更多的是在扮演商人银行的角色，使用大量自有资金参与客户的项目。

在鲍比·雷曼1969年去世后，经过5年的过渡期，雷曼进入了彼得森管理的时期（1973—1984）。彼得森深刻意识到靠传统的投资银行业务赚钱越来越难，在经年累月与客户建立关系的基础上，还要在特定项目上与竞争对手拼个你死我活之后，才可能有收入进账。在他看来，雷曼的业务应该“去客户化”，主张以商人银行模式替代投资银行业务模式，更多地以自有资金参与投资，从而博取高额收益。而在另一方面，雷曼通过交易业务获取的收入开始大幅超越投资银行业务，雷曼的交易员合伙人则越来越轻视曾经高高在上的投资银行家们，也不理解为什么这些人要以奢华的方式无休止地讨好各自的客户。

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编辑推荐

整合、应变、进取和权力分享维度是组织文化的四大基本维度。四大维度上的文化要素相互强化和优化，发挥聚合式整体作用。

《圆觉经》有言，“我今此身，四大和合”。整合文化如“地”，应变文化如“水”，进取文化如“火”，权力分享文化如“风”。当四大文化同时强劲且聚合时，组织兴旺；当四大文化中任何要素显著弱化时，组织不调；当四大文化走向全面弱化和分离时，组织衰亡。

组织文化管理的核心挑战在于打造和保持四大组织文化的强势均衡聚合状态，避免任何单一维度的弱化所导致的组织文化聚合度下降，并触发“四大不调”“四大分离”，乃至“四大皆空”。

前言

导言

2008年的金融危机使得投资银行的管理问题再度成为焦点。在危机中，美国五大独立投资银行表现出很大差异性。雷曼兄弟公司宣告破产，贝尔斯登公司接受了政府和摩根大通的联合拯救，美林公司被低价出售，摩根士丹利公司和高盛公司则保住了自身的独立性。成功的是高盛公司，虽然终转型为银行控股公司，但业务模型和战略取向基本未受影响。不仅如此，它是在2008年保持盈利的独立投资银行，业务反弹迅速，并在2009年就创下了赢利的历史新高，展现了超强的适应能力。在美国全能型银行中，表现同样出现了分化，花旗集团损失惨重，而摩根大通则成为金融危机的赢家之一，不仅在危机袭来之际表现得异常稳健，还以极低的价格收购了独立投资银行贝尔斯登公司，成为市场的拯救者。

面对同一次外部危机，为什么摩根大通和高盛公司相对成功而另一些公司相对失败？为什么这两家公司能够比同行展现出更强大的组织效能？从表面上看，这些公司都是美国华尔街具有标志性的上市公司，在业务和架构上也十分近似。但在面临严峻外部考验时，表现出来的组织效能却是大相径庭的。针对这个问题，许多中外学者展开了深入研究（吴清，2010；陈云贤，2012；Bell，Hindmoor，2015）。这些研究广泛涉及金融监管、高杠杆水平、恶意做空、评级机构的道德风险、经营模式、公司治理、激励机制、风险控制等因素，却很少触及这些银行的组织文化。然而，很多华尔街投行的管理者，以及那些相对中立的观察家们（Cohan，2009； Greenfield，2010），都不约而同地开始在组织文化中寻求答案，认为只有了解不同机构独特的组织文化所起到的独特作用，才能真正揭示出它们成功与失败背后的深层原因。组织文化具有因果性（Schafer，1998），美国华尔街投资银行在危机中所表现出来的组织效能差异很可能是长期积累的组织文化差异的“文化后果”（Hofstede，1984）。尽管这是个重要的观察视角，但就此展开的深入研究却较为缺乏。

华尔街上的全能银行和投资银行是典型的知识型企业组织，由知识型员工构成。所谓知识型员工，就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计带来附加价值（Horibe，1999）。人类社会的经济发展在经历了农业经济时代、工业经济时代之后，已经全面进入了知识经济时代，当今社会中绝大部分商业组织已经是知识型组织。而就未来而言，随着全球范围内知识化、信息化趋势的不断深化，商业组织的成败将由知识型员工决定。

管理知识型企业组织面临一些重要挑战：从商业组织的角度看，客户是生命力之源，知识型员工是组织吸引客户，并将客户资源转换为财富的关键所在。如何延揽、留住优秀员工并持续为他们赋能决定组织的存亡成败。知识型企业的效能性还取决于个性鲜明的专业人员之间的通力协作。对于管理者而言，挑战是巨大的：他们不仅要善于管理比自己更加专业的下属，还要能够鼓励员工分享知识、相互学习、共同为组织成功无私奉献。在知识经济时代，只有那些能够充分利用好知识员工智力资本的组织才会获得成功。如果员工不愿或不能贡献出自身的智力资源，组织就会面临严重问题。2008年美国投资银行的兴衰成败反映出其各自利用知识员工智力资本的充分性和有效性。一个令人吃惊的案例是，同样面临房地产泡沫破裂这一“灰犀牛”，只有十几名员工的华尔街对冲基金保尔森基金通过及时和大胆做空房地产次级贷款相关市场，大赚了几十亿美元，完成了“伟大的交易”（Zuckerman，2009），而拥有数万名员工的雷曼兄弟公司却屡屡忽视来自内部有识之士的警告，行动迟缓，一意孤行，终走上了破产的道路。具有讽刺意味的是，保尔森对冲基金中的一位核心员工恰恰来自雷曼兄弟公司的房地产研究部门，而这个部门早已关注到了房地产次级贷款的相关风险。但在雷曼兄弟公司，很多业界一流的大脑所产生的明智意见却被无视、忽视、漠视，终无法起到作用。事后证明，倘若能更好地倾听来自内部员工的意见，更全面地发挥内部人才的作用，雷曼兄弟公司的破产是完全可以避免的。雷曼破产的案例是知识型企业管理失败的典型案例，值得反复研究和深刻反思。

管理知识型商业组织与管理传统型商业组织有很大的不同。知识型员工专业性强，拥有独特的技能，不喜欢受指挥、操纵和控制，更愿意追求自主性。面对知识型员工，在20世纪被认为有效的传统管理思想和模式已经显得不足。组织文化管理是区别于传统管理方式的范式管理（Etzioni，1961），旨在通过影响员工的思想和感情，达到激发和引导员工按组织意图努力的目的。员工的努力不再源于胁迫，或简单源于奖惩因素，而是更多源于对组织目标的认同和承诺以及工作满意度等内在因素（Kunda，2006）。因此，范式管理被视为区别于官僚性控制的柔性控制方式（Perrow，2014），应用于知识密集型生产和服务领域时更加有效。虽然组织文化管理对于知识型企业的重要性已经广为人知，但在实践中，管理者却缺乏系统性理论框架的支持。2008年金融危机也使人们注意到：即便是拥有数十年乃至上百年历史的赫赫有名的知识型企业，在组织文化管理上也会暴露出重大不足和缺陷。这为许多同类公司敲响了警钟，也呼唤继续强化和深化对组织文化理论的研究，以加强对实践的指导。

组织文化自20世纪七八十年代以来一直是管理学领域的研究焦点之一。推动组织文化理论研究的重要动力之一是人们普遍认为组织文化与组织长期成功（效能）之间存在关键性联系。相关学者在组织文化概念的界定、研究方法、诊断及测量量表的开发、特质研究、类型研究等多个方面都取得了大量成果。但组织文化理论研究也存在着一些明显的缺陷。流行甚广、影响巨大的强组织文化理论就存在一些无法忽视的缺陷。

强组织文化（strong culture）被定义为组织成员广泛分享和坚定信奉的组织文化。这一定义至今并未被理论界深度质疑，但却埋藏着巨大的理论和实践隐患。根据强组织文化理论，组织文化的分享程度越高，一致性越强，就越有力度，越有利于强化组织的核心价值观，从而越有利于提升组织效能。然而，由于强组织文化理论过度强调组织文化高度分享性和一致性的价值，在指导管理实践时造成了很多问题。

问题一，在强组织文化理论的指导下，组织一致性的确带来更高的组织效率，但那些战略失当的组织效率越高，死得就越快，结果高效率带来的是低效能。过度强调组织一致性还会造成组织文化的超稳定性或组织文化刚性，阻碍变革创新，终导致组织失败。

问题二，强组织文化理论容易造成组织文化功能的“失焦”。很多企业在组织文化管理上以追求凝聚性、整体性、一致性、纪律性为导向，而非以全面提升组织效能为导向。这种倾向容易造成对多元性、宽容性、创新性文化建设的忽略，不能做到“管”“放”并重，通过“管”来实现有序地放，通过“放”来更有活力地“管”。长期重“管”轻“放”的组织会逐渐丧失活力、创造力和适应力，这样的企业也往往面临着一放就乱的尴尬局面，进入既“管不好”又“放不开”的恶性循环。

强组织文化理论的缺陷使人们认识到并非所有强组织文化都能够提升组织效能，只有那些具有“正确内容”的强组织文化才能够提升组织效能。于是，大量研究希望通过文化特质和文化类型研究发现组织文化内容和组织效能之间的关联关系，但这方面的研究也存在缺陷。如果说强组织文化理论过度强调组织文化的一致性价值，大多数组织内容研究则过度强调组织文化的权变性价值。由于受到组织权变理论（Lawrence，Lorsch，1967；Tompson，1967）的影响，很多学者拒绝相信有一成不变的“好”的组织文化。在他们看来，组织文化本身并没有对错、好坏之分，要想理解组织文化的意义和价值，就必须考虑到组织未来的发展方向及其所处的发展环境：在某些市场环境和技术领域中，团队合作与员工授权确实很重要，而在另一些市场环境和技术领域中，严格的纪律和高度结构化的人际关系却是企业获得成功的先决条件。此外，这些学者认为组织文化的作用在组织发展不同阶段的效用也不一样。例如，美国著名组织文化学者沙因（Schein，1985）把企业发展分为三个阶段：创立和早期阶段、中年阶段和成熟阶段。在他看来，在不同的发展阶段，组织文化的功能是不一样的。那些在早年发挥了积极作用的组织文化在组织成熟阶段就有可能成为创新的障碍性因素。在本书看来，如果组织文化内容研究过度强调文化的权变性价值，就会阻碍人们形成具有更大普适性和相对稳定性的组织文化管理理论框架。在实践中，大量各说各话、因时而异、因地而异、因人而异的组织文化模型导致人们无所适从。有调查显示，尽管大多数企业领导者都认为组织文化影响很大，但很多人并不重视组织文化建设，原因之一就是不知道如何建设组织文化或什么样类型的组织文化对提高业绩有影响（张德、王玉芹，2007）。

我们通过广泛的阅读和研究发现，在现有的组织文化理论研究中，切片式的即时性研究较多，历史性纵向研究较少；对组织文化的整体性研究较多，对组织内部亚文化的分析较少。在对组织内部亚文化、特别是亚文化之间互动关系研究极为缺乏的情况下，静态、孤立性研究较多，动态、体系化、交互性研究较少。例如，在强组织文化研究中，往往重分享度的研究而忽视对内容的研究，而大量组织文化内容研究又避免在强组织文化理论框架之内展开，导致文化力度与文化内容研究的分离。由于很多人认为强组织文化阻碍组织变革，于是大量对于组织文化变革的研究游离于强组织文化理论框架之外，并导致了强组织文化理论和组织文化变革理论的分离。在权变理论的影响下，组织文化内容研究大都在竞争性价值观理论框架内展开，使得组织文化内容研究倾向于破碎化和标签化，整合性大大降低。沙因（Schein，2009，第33页）评论说，“这些标签很容易让我们忽略掉那些对理解企业文化同样重要的其他文化因素。因此，有关企业文化的描述应该是一个多维度结构，企业文化的这种多维性在评估某一文化的优、劣势时将变得尤为重要。”由于组织文化理论在系统性和整合性方面的缺失，在讨论组织文化与组织效能关联性这一重要课题时，有些研究从文化力度的角度出发，有些则从特定文化特质和类型的角度出发，导致很多研究或从文化局部出发看待问题，或从文化整体出发看待问题，却很难关注到组织文化局部之间的互动关系、文化局部和文化整体之间的互动关系，所产生的理论模型也就很难避免静态和孤立的特质。

有学者认为我国组织文化理论研究面临理论建构停滞不前的问题，对欧美组织文化理论的照搬表现出典型的“简单复制”特征。其结果是，尽管组织文化研究在我国已有三十多年的历程，但至今仍未形成一套成熟的理论框架体系（徐尚昆，2011，第7—8页）。在我们看来，西方的组织文化理论发展并不完善，本身就存在不断重构的需要。注重对局部和个体对象的科学分析是欧美管理思维的长处，但缺点是缺乏整体视角，比较容易忽视整体和局部之间存在辩证关系。然而，整体是建立在局部基础之上，由局部之间的互动而形成的整体，局部是整体制约和影响下的局部，对局部的研究和对整体的研究缺一不可，必须加以整合性对待。以中国文化为代表的东亚文化强调整体性和整合性思维，这部分地解释了20世纪七八十年代日本组织文化理论和实践对西方的影响，也正是我们可以在学习和吸收西方组织文化理论的基础上对其加以优化的关键所在。本书正是朝着这个方向的一项初步尝试。在本书中，我们提出了“强效组织文化”这个概念，纠正了“强组织文化”以追求力度和共享度代替追求客观组织效能的偏差，强调了任何组织文化的好坏都要看其是否具备强大的效能性。这个概念整合了组织文化的中介工具性和终极功能性。我们还提出了强效组织文化是多维聚合型的，代表了一种聚合性价值观框架而非竞争性价值观框架。我们认为优秀的组织文化是多个维度上的文化内容共同发生作用的结果，能够促进组织效能的价值观在组织内部相互强化和优化，不仅共同发挥作用，而且发挥共同作用。这些价值观并非彼此竞争排斥的关系，或因时因地轮流主导的关系。强效组织文化内部不同类型的价值观的聚合性是首要的，权变性是次要的。这些观点都受到中国文化整体思维和辩证思维的影响。

20世纪90年代以来，我国出现了一大批知识型企业组织，广泛分布于证券投资服务业、管理咨询业、信息与通信服务业、现代制造业和智能制造业、软件与研发服务业、工程设计服务业、互联网服务企业等。虽然起步较晚，但这些企业的发展速度是惊人的：腾讯、阿里巴巴都已成为互联网应用领域的全球性领先企业，而华为公司则已经成为电信设备制造业的世界冠军型企业，其在一些核心科技应用领域的领先程度已经到了某个超级大国需要举国家之力加以压制的地步。以笔者熟悉的投资银行业来说，也出现了中信证券和中金公司为代表的国际化投资银行。在过去20—30 年间，中国的知识型企业组织已经积累了宝贵的管理经验，“是学者们用科学的、客观的、抽象的研究方法从中国企业活生生的管理实践中提炼并概括出具有普适性的管理规律并影响世界的时候了。”（吴晓波，等，2017）

2001年，中国加入了世界贸易组织（WTO），这意味着中国服务业市场的对外开放。近期，这一开放进程明显加快了，中国的知识密集型企业在欧美同行的强力竞争面前，要打好防御战。而在“一带一路”和“走出去”的战略大背景下，中国企业还将在国际市场上与竞争对手展开进攻战。在一个日趋全球化的竞争格局中，中国知识密集型企业有必要深入学习和总结欧美一些百年老店的管理经验和教训，结合本土实践经验，做到知己知彼，建立起具有历史感、国际观和前瞻性的组织文化管理思维框架。希望本书能够为这一努力做一些微薄的贡献。