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HR三支柱是当前人力资源管理领域的热点，也是企业近年来实践热点之一。《HR三支柱落地实施指南》分别从组织业务、HRBP 、HRCOE 、HRSSC 四个方面进行了系统地阐述，通过企业实践和管理理论有机结合的方式，总结了HR三支柱落地的框架、做法等，本书将帮助你深度了解、掌握HR三支柱落地，带你读懂自己的企业，建立自己企业的HR三支柱体系，使HR更加贴近组织业务的发展。

组织业务篇

第1章　如何读懂组织业务发展战略 3

节 战略的本质　/ 4

一、当人力资源遇到人工智能　/ 4

二、战略的本质与柔性　/

9

三、智能时代的HR三支柱　/ 14

第二节 如何理解客户导向型业务战略　/ 17

一、客户思维的起点　/

20

二、组织以满足客户需求为核心的发展思路和战略　/ 26

第三节 如何理解文化导向型业务战略　/ 30

一、企业文化概述　/

32

二、企业文化对人力资源管理的影响　/ 35

第四节 如何理解产品导向型业务战略　/ 38

一、企业产品概述　/

41

二、企业的产品战略　/

42

三、如何用产品思维构建HR三支柱管理体系　/ 46

第五节 如何理解运营导向型业务战略　/ 48

一、企业运营管理概述　/ 51

二、如何借鉴运营模式优化HR 三支柱体系　/ 52

第六节 如何理解平台导向型业务战略　/ 54

一、企业平台模式概述　/ 56

二、如何通过生态价值链迭代HR 三支柱体系　/ 58

第2章　HR 如何支撑组织业务发展战略

61

节 人力资源管理发展趋势概述　/ 62

一、中国人力资源管理现状　/ 62

二、中国人力资源管理面临的挑战　/ 63

三、人力资源管理的未来发展趋势　/ 65

第二节 HR 模块化管理向HR 三支柱结构化发展的升级　/ 69

一、人力资源三支柱体系　/ 69

二、HR 三支柱与企业核心业务的关系　/ 72

三、HR 三支柱实施中的难点　/ 76

四、HR 三支柱转型落地的方略　/ 78

HRBP 篇

第3章　战略支持者—HRBP 85

节 你真的懂HRBP

吗　/ 86

一、HRBP 的前世今生　/ 86

二、HRBP 的价值　/ 91

三、HRBP 在企业中的形式　/ 93

第二节 HRBP

的角色与职责　/ 96

一、HRBP 的角色与职责概述　/ 96

二、战略伙伴（Strategic Partner）　/ 99

三、行政专家（Admin Expert）　/ 107

四、员工激励者（Employee Champion）　/ 116

五、变革推动者（Change Agent）　/ 126

第三节 你具备HRBP 的胜任力吗　/ 130

一、与业务共舞的HRBP 胜任力　/ 130

二、HRBP 提升胜任力的四大门槛　/ 135

三、胜任力评估—走向成功的关键　/ 136

第四节 中国企业HRBP 实施路径　/ 141

一、国内企业实施HRBP 的困境　/ 141

二、国内企业实施HRBP 的建议　/ 143

HRCOE 篇

第4章　如何设计与实施COE 功能 149

节 我们需要什么样的COE　/ 150

一、HRCOE 简述　/ 150

二、HRCOE 在企业中的地位　/ 152

三、HRCOE 落地实施路径　/ 153

第二节 COE 的角色定位与职责　/ 156

一、HRCOE 的角色与职责概述　/ 156

二、HRCOE 角色—组织设计者　/ 158

三、HRCOE 角色—组织管控者　/ 164

四、HRCOE 角色—技术专家　/ 169

第三节 某高科技公司HRCOE 实施案例　/ 171

一、某高科技公司介绍　/

171

二、某高科技公司HRCOE

实施背景调研　/ 171

三、某高科技公司HRCOE 实施主要内容　/ 172

HRSSC 篇

第5章　如何设计与实施SSC 的功能 193

节

HRSSC 结构与运行　/ 194

一、HRSSC

简述　/ 194

二、HRSSC

组织结构及运作架构　/ 195

三、HRSSC

在企业中的地位　/ 198

四、在中国企业实施HRSSC 的关键因素　/ 199

第二节

HRSSC 的角色与职责　/ 202

一、HRSSC

的角色与职责概述　/ 202

二、如何构建高效的HRSSC　/ 205

第三节 某大型集团公司HRSSC 实施案例　/ 210

一、某大型集团公司介绍　/ 210

二、某大型集团公司HRSSC 规划与实施　/ 216

后记 　/ 224

参考文献 　/ 226

徐升华

中国人民大学劳动人事学院人力资源管理博士；获战略人力资源管理学硕士学位。　　

擅长领域：参与型组织建设、高绩效HR管理系统（HR三支柱）构建与、跨文化人力资源管理、企业大学建设与组织智慧萃取、高管学习项目设计与能力发展、HR领导力提升等。拥有15年大型跨国美资世界500强企业人才与组织发展实战经验。历任美国BLU Products亚太区人力资源总监和美国Jarden Inc.中国区人力资源总监。

周文霞 

现任中国人民大学劳动人事学院副院长、教授、博士生导师，中国人力资源开发教学与实践分会秘书长。

主要研究的领域为领导与激励、职业选择、职业转换、职业发展策略、职业价值观的跨文化比较、员工培训与职业发展、置业成功等。

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章 如何读懂组织业务发展战略

节

战略的本质

一、当人力资源遇到人工智能

一直以来，困扰着人力资源从业者的一个核心问题就是如何读懂组织的业务发展战略。从而依据组织的业务发展战略来制订人力资源发展战略。据不完全统计，有90% 的HR 从业者无法理解组织的业务发展战略。

记得有一次我在美国接受高管能力提升技能的培训，其间我搭乘公司Chief Strategy Officer（首席战略官）的车去吃午饭。在前往餐厅的路上，我们要经过一大片空地。就在我兴致勃勃透过前面挡风玻璃环顾的时候，突然灵光一现，我向首席执行官建议道：“我们公司的现金流现在非常健康，为什么不购买一些土地，以后可以发展房地产业务……”还没有等我说完，

首席战略官就一本正经地说道：“Are you crazy, man ? We must focus on our

business—mobile communication equipments.”（你疯了吗？我们必须要专注于我们的业务，那就是移动通信设备领域）。

这一幕已经发生很多年了，但我至今没有忘记。依然深深地刻印在我的脑海中。

什么是企业战略？企业战略是企业根据对外部环境的分析，以及基于对自身资源和实力的清晰认知，对企业未来的走向所做的谋略与规划。今天企业所面临的外部环境是什么？

2016年3月以来，谷歌公司的“阿尔法狗”带给世人一次又一次的震撼。首先，以4∶1战胜职业九段棋手李世石；紧接着，在2016年末至2017年初， 又先后与中、日、韩等国数十位围棋高手展开快棋对决，并以60局无一败局的成绩笑傲棋坛；至2017年5月，继续以3∶0的成绩完胜世界排名的柯洁， 完成人工智能在棋坛上的惊人之举。

2017年7月8日，中国国务院发布了《新一代人工智能发展规划》。

百度公司继无人驾驶汽车外，又全面开启了一场AI 与人力资源管理的变革……

“我做了18年的外企HR，而这一刻我不知道怎么做HR

了。”尽管已经为市值超千亿美元企业中成长快的企业，但蚂蚁金服（蚂蚁金融服务集团）的一名HR 总监也曾对彭蕾如是抱怨。

伴随着大数据、云计算和物联网的发展，人工智能爆发。当前，人脸识别、文字、语音等人能感知的，机器也可以感知，甚至还可以通过深度学习，

掌握一些重复使用的技巧。当人力资源遇到人工智能，世界就已经不再是以前的世界了。

我给大家举几个例子：

百度的AI 与人力资源管理模型，已经可以准确预测员工离职行为，而且准确率高达90% 以上。当这个模型预测到重要职位的管理者即将发生离职行为时，就会发出预警，“通知”人力资源部门去干预。

再比如招聘，HR 通常要将大量时间花在招聘网站上找简历，耗时长不说， 费心费力选出来的简历，通知面试时却发现来面试的人未必合适。而利用人

工智能，整合各种渠道的简历信息，根据组织需要的人才要求迅速搜索到目标人群，再通过系统自动邀请候选人参加甄选，可大大缩短招聘周期，提高招聘质量。

2016年，日本高端人才招聘网站BizReach 宣布未来将开发一种可以通过收集员工工作数据，完成招聘、员工评价和分配工作岗位等任务的人工智能。这次开发将与雅虎、美国客户管理平台Salesforce.com 进行合作。该系统不仅收集了每个员工从面试到入职后的工作评价，还对员工的工作状况进行了跟踪调查，建立起庞大的数据库。通过“深度学习”，就可以从大量的数据中总结特征并加以分析，终评判出员工适合的工作场所和工作岗位。

是一家令人佩服的公司，我曾经为该公司做过HRBP 的服务，其间我了解到，很早之前就开始布局人工智能，所以，在前不久红爆网络的机器人送快递以及无人机配送，在我看来，一点都不惊奇。

刘强东很早就表明了他的野心：要打造一个从仓储到配送车辆、配送站以及后1公里送货机器人的一整套智能化体系。有人危言耸听地制作出类似“刚刚，刘强东宣传快递员都要失业，机器人上路送快递”的标题。但静下心来想想，今天超过16万名员工，未来只需要8万名员工，就可能完成今天所有的工作，而且效率会更高。刘强东表示，二十年内，中国的老龄人口会从今天只占17% 迅速增长到40%，由人力资源过剩很快变为人力资源短缺，人工智能恰恰可以解决这些问题。此语高瞻远瞩，引领我们看到世界越来越多、越来越剧烈的变化。

如今，只要提到外卖，大家都知道经历千团大战后九死一生的美团。他们的黄色军团，每天奔赴在各个城市送外卖，流动的黄色可以说已经成为现代城市生活的一道风景线了。毕竟黄色风景是人体肉身构成的，其辛苦可想而知。所以，今天的美团，快速敏捷的无人配送车正在替换配送人员，改造城市生活风景线。下次叫外卖时，若给你送餐的不是人类，千万不要大惊小怪。据美团高级副总裁王慧文向媒体介绍说，人工智能是下一代信息技术的核心和焦点，无人配送将成为这个城市生活典型场景的解决方案。未来，美团无人配送车可以为2800个城市的百姓送外卖。作为生活服务类电商的领跑者，美团在用人工智能满足用户所需的同时，无形中也降低了企业的经营成本。因为靠融资、烧钱，只会陷入资本游戏的怪圈。人工智能对美团的赋能，

让美团的未来更加令人期待。

我们经常说二维世界、三维世界，千万年以来，人只有前后和左右二维。而如今，随着无人机的发展，人类一直无法掌握的第三维度，正在成为现实。建筑工地上，工人们开始进入工作场地时，无人机随之一起进入。无人机为建筑工人们观察头顶上的安全问题。与此同时，建筑无人机还可以突破卷尺、图纸、水平仪等工程测量的局限，全方位、立体化地勘查工程的方方面面，

及时发现错误，进行修正或绕开问题，无疑提升了工程管理的质量。

在我们的印象中，以往提到无人机，更多想到的是军用无人机。近年来，

随着技术的发展，无人机的应用正在从军用领域转向民用领域。例如，农业中的农药喷洒，就是其典型的适用场景。前文所述的，也在有着“全球无人机城市”之称的西安，建成个无人配送站。从央视《新闻联播》播出的画面中，可以看到无人机进行物流配送的场景：西安郊区的农村，

长达20多公里的路程，无人机仅耗时10余分钟就完成了整个配送。由于其便捷、灵活、高效、直达等独特优势，可以着重解决“后一公里”的难题，

特别适用于偏远农村、海岛、边防哨所、应急救助等特殊场景。

无人机将在商业世界发挥巨大作用，因为它能比其他工具更好地完成工作。无人机经济是真实的，但无人机战略必须从数据层面思考与创新。

何谓战略？在过去很长一段时间，人们认为战略高高在上，是企业家和高管们的事，离HR 太遥远。在从事咨询工作过程中，也经常会听到企业的董事长或者总裁抱怨他们的人力资源负责人不懂公司的战略。其实在我看来，

就是人力资源从业者没有从组织业务的发展战略上来制订并执行人力资源管理工作。导致在日常的工作中，很难得到企业决策者的认可和赞扬。所以，

人力资源从业者应该补上对业务战略的理解这门课，才能更好地满足组织业务发展的需要，从而在组织中才能赢得自己的声誉和认可。

首次对企业战略概念开展较为综合性论述的是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格，他充分借鉴了市场营销学领域的四要素（即4P）的概念，认为战略可以从五个方面来定义，即人们通常所说的“5P”。这5个P 具体为：计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）， 如图1-1所示。

在“5P”模式中，计划强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行事在后；计策强调战略是威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，

重在达成预期竞争目的；模式强调战略不仅仅是行动前的计划或手段，战略也可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果；定位强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作；观念强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动。

从长远来看，人工智能一定会替代很多岗位，但也无需多虑。18世纪的工业革命通过机器替代人类的体力劳动，但机器并没有替代人类。智能革命是要让机器来替代我们的脑力劳动，实现从体力劳动的解放到脑力劳动的解放，这是人类命运史的一次飞跃，但人类命运绝不会被人工智能操纵或替代。

人工智能引入人力资源管理领域后，HR 的很多常规性、重复性劳动将由计算机完成，这样就会将HR 解放出来，去做一些更有意义、更让人感兴趣、更有价值的工作。

二、战略的本质与柔性

1.

战略的本质

不断迭代的技术，层出不穷的商业模式，眼花缭乱的战略，让创业者和企业家越来越迷茫。在企业内部身处执行层的HR，是迷茫还是清醒？这是值得探讨的话题。1984年，迈克尔·比尔在《管理人力资本》中首次提出了战略人力资源管理的概念，从那时起，由传统人力资源管理向战略人力资源管理转型的探索就开始了。

战略人力资源管理是为了实现组织长期目标，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用，是科学管理的制度、程序和方法的总和。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理的定位是在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。人力资源部已从传统的指导性、行政性、职能性部门转变为企业的经营性、研发性部门，成为推动企业变革的先锋。

巨变时代企业战略的本质是什么？总的说来，表现为以下五个特征，如图1-2所示。

（1）全局性。企业的战略制订是企业的全局性行动方案，立足于企业的全局和未来，既需要一定的视野和高度，也需要变与不变的哲学。虽然战略必然会考虑和包括局部活动，但局部要服务于全局，对战略的实施起到有效的支持作用。有时，为了战略的实现，局部活动必须适时调整。例如，员工可以有自己的想法和创新，但必须是在符合企业战略的前提下进行。

（2）长期性。战略是立足现在、规划未来，因此具有长期性的特点。通常来说，企业战略至少应该是对未来3～5年发展的规划。必要时，可以考虑对企业未来10年或者更长一段时间的发展方向做出全局性谋划。

在企业战略制订中，不管涉及的时间跨度有多长，都应该确保其有利于企业在未来3～5年到数十年，甚至上百年或者更长时间的发展。从某种程度上讲，战略可以理解为企业的长期目标。

我和身边很多从事人力资源管理的朋友交流的时候，常常会谈到一个话题，就是：为什么组织的经营战略总是变来变去, 有时候上午确定的战略，下午就变了？这其实就是一个很普遍但是大家仅仅停留在抱怨层面的问题。那就是我们没有掌握战略制订的科学方法。甚至可以说，制订出来的战略其实

根本就不是战略，而是一种说法。例如，我们国家的“863计划”从提出到现在还一直都在执行。因此，战略具有它的长期性，需要我们花时间、精力和智慧去制订。

（3）方向性。战略是指路灯，正确的战略能够指引企业迈向成功，而错误的战略可能将企业引入迷途，甚至万劫不复。大家耳熟能详的柯达、诺基亚的发展战略就是很好的例证。

柯达这个企业战略失败的经典案例，仍值得不费笔墨地叙述，以起到警示作用。早在1976年，柯达就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术应用于航天领域，其在1991年就有了130万像素的数字相机。但是，倚重传统影像业务的柯达高层不仅没有重视数字技术, 反而把关注的重点不恰当地放在了防止胶卷销量受到不利影响上，导致该公司未能大力发展数字业务。结果因为战略方向迷失，随着胶卷的失宠，以及后来的智能手机出现，柯达走向了破产的末路。

曾几何时，“诺基亚”就是手机的代名词，一提起手机，大家就想到诺基亚，高科技、质量优、口碑好。许多中国消费者的部手机也是诺基亚品牌，

我们也不例外。

的是1999年，诺基亚公司市值超过2700亿美元，然而在iPhone 推出的5年，诺基亚的市值却缩水了近九成，现在仅仅只有100多亿美元。这巨大的失败背后，仍是战略方向的迷失，诺基亚太迷恋结实的功能机，对智能时代的到来后知后觉，导致其手机业务终出现“卖身”的悲剧。

战略规划决定了企业的未来走向。因此，一旦战略出了问题，企业很可能在错误的道路上越走越远。我们可以从另外一个角度来看人力资源的发展战略也是如此。现在很多企业在吸引人才的战略上往往就停留在一年去大学做几次宣讲会。如此这般，是远远不够的。

（4）适应性。适者生存，这是自然规律，也是企业战略必须要遵守的铁律。外部环境已经改变，如果企业不作出相应的反应，赢得外部市场中的竞

争优势，很容易守旧而衰。

华为公司是一个成功的企业。但如今，几乎没有人将它与爱立信公司对比，而更多的是喜欢将它与苹果公司进行对比。事实上，早在1996年确立的“华为基本法”中，章的条就明确指出：为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。顺应时代的变迁，华为提出了基于“云管端”的新战略，即从网络业务向云计算和终端业务延展。

如今，华为的终端体验店不仅在西单的大悦城亮相。除北京之外，上海、深圳的华为体验店也同时启动，而这只是华为终端体验店全球开启计划的开始，未来在国内以及全球的多个城市，都会设立类似的体验店。另外，华为终端的广告早已出现在地铁、户外路牌、机场和互联网上。这对于聚焦于运营商客户，一贯坚持低调品牌战略的华为来说，消费品业务的出色表现令其欣慰。据IDC 发布的2018年第二季度全球智能手机市场出货量报告显示，在第二季度中，全球智能手机整体出货量为3.42亿部，三星以7150万台排名， 华为以5420万台排名第二，苹果以4130万台排名第三，小米以3190万台排名第四，oppo 以2940万台排名第五。华为超过苹果成为第二大手机厂商，成为网络新媒体热搜。

（5）延展性。延展性是指企业从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求。当前很多企业抓住了“一带一路”商业机会，“一带一路”倡议就是极具延展性的战略。一方面，为中国同周边国家加强交流、共同发展指明了方向；另一方面，也为经济全球化提供了新的战略支点。

2.

战略的柔性

不同企业之间，企业的战略也有所不同。企业不同战略之间的结构组成， 让企业战略在实际运用中，可以更加灵活自如。其中，以大中型企业为例，

通常包括三个层面：公司战略或企业总体战略、竞争战略或业务层战略以及职能层战略

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       很认真地看过徐升华老师之前出版的畅销大作《解密HRBP发展与体系构建》和《精解HRBP实战案例·工具与方案》，收获甚丰。此次看到《HR三支柱落地实施指南》让我非常欣喜，这在前两本HRBP书籍的基础上全景式地提供了如何在企业落地HR三支柱的整套解决方案，有理论高度，又有实践的宽度，实为难得！

                                                               何星耀 　原杉杉控股CHO、现任泰然集团人力资源总经理

       大量详实的标杆案例为我们指明了从平庸到优秀的方向。本书详尽地阐述了组织业务战略下人力资源管理的角色定位、职能体系、工具与方法。解决了战略、组织、人之间关而不联、协而不作的问题，对准备和正在实施HR三支柱的企业和推动者都有很强的指导意义，是一本务实之作。　　

                                                              成立伟　长城汽车天津SSC

       三支柱，不仅在于HR实践，更事关业务发展战略，正确、成功落地才是王道！《HR三支柱落地实施指南》无疑是霸道HR的不二之选！　　 

                                                              张苏宁　海尔DPG集团前人力资源总监

       认真读过徐老师《HR三支柱落地实施指南》这本书，理论联系实际，指导性很强，非常实用，成为在日常工作中的指南和参考。                                                                  

                                                              牟炳君　联想集团全球供应链人力资源总监

前言

       亲爱的读者朋友、奋战在一线人力资源管理工作岗位上的伙伴们，以及从事人力资源管理研究的专家学者们，当大家手捧这本书的时候，我们很欣慰地告诉大家，我们完成了一项人力资源管理领域的系统工程。　　

在过去的四年里，我们不敢说呕心沥血来写这套书。但是我们可以很自豪地说，我们把实践与理论糅合在一起，让它们发挥合力作用的初心一直驱动着我们前行。　　

这四年来，我们真诚感谢读者朋友们和人力资源管理领域，以及身边的专家学者给予的支持和帮助。是他们的积极反馈和鼓励让我们有信心坚持下去。我首先要感谢的是我的导师中国人民大学周文霞教授，是她的耐心指导、鼓励和无私的支持给了我力量，让我有了对理论探索的勇气。　　

其次要感谢我的另外两位好朋友，他们分别是华南理工大学工商管理学院刘善仕教授、哈尔滨工业大学（深圳）经济管理学院周明建教授。他们的悉心、不时的指导和鞭策为本套丛书的出版作出了贡献。　　

再次要感谢我们的读者朋友们和业界的好友。他们的名字已部分出现在书评上，我们就不一一列举他们的姓名了。

后要感谢我们客户的认可。没有你们的认可，我相信我们是没有信心坚持下去的。　　

HR 三支柱在过去的几年中，中国国内很多企业已经成功实施，大大提高了人力资源管理的运营效率。HR 三支柱管理体系相对于传统的人力资源管理“六大”模块而言，其一，减少了HR 人员的投入、提高了投入产出比。其二，HR 运营效率不断提高，真正做到了专业的人做专业的事，特别是HRBP 和SSC 的建立与发展，相比之前的HR 运营模式，内部客户满意度得到大幅度的提高；其三，外人变成了自己人。建立起HR 三支柱体系后，HR 更加贴近组织业务的发展。打破了HR 管理和业务管理的围墙。HR 从业者实现了三级跨越：服务业务、支持业务到如今的驱动组织业务的发展。HR 从业者完全认同自身价值一方面在不断提高，另一方面越来越受到企业和业务部门领导、同事的认可，甚至外部客户或利益相关者的认可，存在感和幸福感显著增强。上个月，我们的客户一汽大众给我打来电话，询问是否有能够完全承接SSC 外包服务的机构。这个电话给我又带来了一次强烈的冲击。我们又得重新思考HR 未来存在的价值与领域，从业者哪些人将会失业呢？他们应该为组织业务的发展作出哪些贡献呢？他们需要具备什么样的能力？客户对他们又会有什么样的需求呢？读者朋友们，让我们带着这些问题，去翻开这本书。我相信大家能够在这本书中找到答案。

新时代已经到来。奋斗在各行各业的人力资源管理者们，我们千言万语汇聚成一句话：一起“撸起袖子加油干”。