麦肯锡方法：用简单的方法做复杂的事 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

麦肯锡员工的职业与专业为众多 企业所称赞，那么，他们究竟是如何工作与思考的呢？本书从五大方面揭示了在麦肯锡工作的秘诀，作者从麦肯锡思考问题的方法出发，介绍了麦肯锡解决商业问题的方法，同时介绍了其于无声处听有声的推介解决方案的方法，并向初入咨询行业的人士给出了自己的工作生活经验及其他麦肯锡校友的经验之谈。在麦肯锡方法的背后，透视和规划的是职场人的职业之路。本书不仅是了解咨询行业工作方法的入门之书，更是走向职场的之物。

总序一（杨　斌）

总序二（张海濛）

推荐序（吴卫军）

致谢

前言

部分

麦肯锡思考问题的方法

第1章　建立解决方案·2

与事实为友·3

对MECE原则应用自如·6

直奔问题的解决方案：初始假设·10

第2章　探索分析问题的方法·18

不要被表面现象所迷惑·19

利用前辈经验，不要做重复劳动（一）·21

避免千篇一律·23

不要寻找事实去支撑你的提案·26

确保解决方案适合你的客户·28

有时，让解决方案来找你·30

对于解决不了的问题，那就随遇而安吧·32

第3章　“二八法则”与其他·37

二八法则·38

不要妄想烧干大海·40

找到关键驱动因素·42

电梯法则·43

先摘好摘的果实·46

每天绘制一张图表·48

一次只做一件事·50

以大局为重·53

如实相告，坦诚以对·55

不接受“我没有想法”这种回答·57

第二部分

麦肯锡解决问题的方法

第4章　拓展客户·62

如何做到功夫在诗外·63

谨慎承诺：严格规划项目·67

第5章　组建团队·71

合理选拔团队成员·73

一点联络感情的活动，会大有裨益·75

掌握火候，保持团队士气·78

第6章　层级管理·82

让老板脸上有光·84

层级管理的激进策略·86

第7章　进行研究·89

利用前辈经验，不要做重复劳动（二）·90

专题研究的秘诀·93

第8章　展开访谈·96

有备而来：准备一份访谈提纲·98

访谈中要注意倾听和引导·100

访谈成功的七个秘诀·103

尊重被访者的感受·108

棘手的访谈·110

一定要写感谢信·114

第9章　头脑风暴·117

适当的事前准备·120

为思想留一片空白·122

头脑风暴练习·127

第三部分

麦肯锡推介解决方案的方法

第10章　演示汇报·132

把汇报系统化·133

记住：努力的边际收益也是递减的·134

未雨绸缪，事先沟通·137

第11章　用图表说明问题·141

简单为上：一图明一事·142

用瀑布图来描述流量·145

第12章　管理公司的内部沟通·148

让信息流动起来·149

有效信息的三个关键因素·151

谨言慎行·154

第13章　与客户合作·157

让客户团队站到你这边·159

如何与客户团队中的“讨债鬼”打交道·161

让客户参与工作·164

获得整个公司的支持·167

实施要严谨·168

第四部分

麦肯锡生存之道

第14章　找到自己的导师·174

第15章　出差：乐在其中·178

第16章　出差必带的三件宝·183

第17章　好助手是你的生命线·188

第18章　麦肯锡式招聘·193

第19章　紧张工作之外，如何拥有私生活·199

第五部分

麦肯锡校友的忠告

第20章　 有价值的一课·204

第21章　关于麦肯锡的回忆·210

艾森·拉塞尔（Ethan M. Rasiel）

曾任麦肯锡公司咨询顾问，其客户包括金融、电信、计算机和消费品领域的众多知名公司。在加入麦肯锡之前，这位宾夕法尼亚大学沃顿商学院的MBA曾任伦敦水星资产管理公司股权基金经理，也曾是一位投资银行家。

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如果团队要加强联系,大多数也是通过工作联系。典型的麦肯锡团队在为客户工作时一 天要干 10 到 14 个小时,还要搭上在办公室里过一个周末。这已经有足够的联系时间了。而且,在到郊外进行研究时,团队成员在一起吃饭的时候要比不在一起的时候多。那么,作为 团队领导,你还想更多地占用他们的时间吗?如果团队不团结,一顿丰盛的大餐又有什么帮 助呢?难道它能使坏的工作经历变好吗?

所以,在管理你的团队时,对团队联系活动要谨慎。试着把你的团队的"精彩的另一半" 拉进来,这会有助于他们理解他们所爱的人(你的团队同事)在干什么,这也有助于你理解你的团队同事。最重要的是,尊重团队同事的时间。一位前咨询顾问是这样说的,在麦肯锡, 最佳的团队聚餐时间是午餐,这表明项目经理知道咨询顾问们也有生活。

保持士气的秘诀是什么?

把握团队的温度。

掌握稳定的过程。

让你的团队明白为什么他们要干正在干的事情。

以尊重对待你的团队同事。

把你的队友作为人来了解。

当日子不好过的时候,就采取比尔·克林顿的办法。正如我自己的两次糟糕的经历那样, 有时候,你会被当成低能儿来对待。问题很困难,客户也很困难。除了告诉你的队友"我能感觉到你们大家的痛苦"之外,你没有多少可以做的。从某一点来说,你不得不不屈不挠地坚持下去,这就是生活。

麦肯锡用黑白两色来印制图表;除非绝对必要,一般不用三维图形传递信息;而且始终坚持每张图表只包含一种信息的重要原则。前两项规定是视觉方面的。传递信息的媒介不应该压倒信息本身,因此禁止用分散注意力的色彩和带有一定欺骗性的三维图像。

解决问题不是你在麦肯锡做的一件事，而是你在麦肯锡做的每一件事。就好像你是在为每一件事寻找改进的方法，不论它以前是什么样的。你会一直问：“为什么要这样做，这是最好的方式吗？”基本上你要始终保持怀疑一切的态度。

麦肯锡如何思考商业问题：“以事实为基础的；系统化的；大胆假设，小心求证”。

MECE原则：“相互独立、完全穷尽”

有效的商业信息：简洁、全面、系统。

不是“为客户工作”(work for clients)，而是“与客户合作”(work with clients)。

第一次会议，设想

定义：明晰你所面对的问题，大胆假设，快速前进，如果你对了，那很好，如果你走错了方向，你也有了更多的信息走向正确的方向

生成：在你知道问题在什么地方之前，别急着挖掘。问题树方法

证明：多角度思考你的假设，团队思考

慎重承诺：设定你能达到的目标而不是夸海口，管理好你客户的期望。不要吃下超过你能消化的东西，不能轻易答应你老板的所有要求，必须分解问题到每个阶段，推演出期望的结果，需要的支援，时间或者人。

编辑推荐

麦肯锡官方推荐

清华大学杨斌教授、麦肯锡全球合伙人张海濛、德勤中国副主席吴卫军

作序力荐

向精英一样思考和工作

?《麦肯锡方法》：用简单的方法做复杂的事（或像精英一样思考和工作）。麦肯锡90多年沉淀、麦肯锡校友（包括CEO、高管、咨询大师、政治家）受益终身的精华工作法。如果你想变得，从向精英学习开始。

?《麦肯锡意识》：聪明地解决问题、正确地决策。麦肯锡有两大法宝：一是训练结构化思维的《金字塔原理》；二是提升解决问题能力的《麦肯锡意识》。没有什么比解决问题的能力对未来的工作更重要。

?《麦肯锡工具》：如何通过团队协作来完成任务。麦肯锡堪称全球 擅长通过团队协作来解决问题的公司之一，本书把零散的方法升级成武器库，来训练工作中的特种部队，去完成那些看似不可能实现的任务。

?《麦肯锡晋升法则》：麦肯锡领导人秘而不宣的晋升法则，47个小原则，让你从同辈中脱颖而出。适合职业晋级的任何阶段。

前言

亲爱的读者，请把本书当成一份文摘，你不需要从头读到尾。如果喜欢这样，也未尝不可，不过，你可以先浏览目录，然后从那些自己感兴趣的内容读起。

关于麦肯锡

为了给不熟悉麦肯锡公司的读者提供一些背景知识，在这里对该组织做一下简单介绍。麦肯锡成立于1926年，过去和现在的员工都把它称为“公司”（firm），现在它已经是世界上 成功的战略咨询公司了。或许它不是世界上 的咨询公司，却是 有威望的。麦肯锡为《财富》100强企业、美国州和联邦政府以及外国政府提供咨询。它是国际商务圈里一个赫赫有名的品牌。

很多麦肯锡的高级董事凭自身能力已成为世界知名人士。洛厄尔·布赖恩（Lowell Bryan）曾在信贷危机发生时为参议院银行委员会提供咨询。大前研一(Kenichi Ohmae)所写的管理学和未来学方面的书在日本一直是 畅销的。赫布·亨茨勒(Herb Henzler)曾为德国总理赫尔穆特·科尔就商业和经济事务提供过咨询。再粗看一下麦肯锡校友们，他们已成为享誉全球的知名人士：汤姆·彼得斯（Tom Peters）是管理界的宗师，也是《追求卓越》一书的作者之一；哈维·戈卢布（Harvey Golub）是美国运通公司CEO；阿代尔·特纳（Adair Turner）是英国工业联合会主席。他们仅仅是麦肯锡校友的一个小小的缩影。

为了保持麦肯锡在业界的显赫地位（和赚取高额利润），公司每年都寻找商学院毕业生中的精英，用高薪、依托公司迅速上升的职业发展轨迹以及公司内的商界精英队伍吸引人才。反过来，公司也需要他们全身心投入到客户服务中，融入数周或数月远离家庭的工作计划里，拿出 高质量的工作成果。那些满足麦肯锡标准的人，可以获得快速的提升，而那些落后者很快就会品尝到公司“不升职就离职”（up or out）这一严格政策的滋味。

与所有强大的组织一样，麦肯锡公司有一套建立在共同的价值观和经历基础上强大的公司文化。每个麦肯锡人都通过了严格培训，都曾在办公室夜以继日。对局外人来说，这些让麦肯锡看起来非常刻板且严酷—曾有一本管理咨询的书把麦肯锡比作耶稣会。实际上，正如我希望本书所能传达的，麦肯锡和它的员工一样是很人性化的。

麦肯锡公司有自己的术语。公司里到处都是缩写：EM、ED、DCS、ITP、ELT、BPR，等等。麦肯锡人把他们的任务或计划叫作“项目”。在一个项目里，麦肯锡团队会寻找“关键驱动因素”（key drivers），以实现其“增加价值”的需求。和大多数术语一样，这里的术语很多都是缩写；如果你能理解的话，它们在公司内外都同样有用。

总之，如同任何强大的组织一样，麦肯锡是复杂的。我希望本书能为你掀开它神秘面纱的一角，让你看到一个成功公司内部卓越的运作过程。

关于本书

我将本书分成五部分。前三个部分重点介绍了麦肯锡人是如何思考以及如何解决商业问题的。部分到第三部分可谓是本书的“精华”，希望你能从中得到对职业生涯有用的东西。第四部分详细介绍了麦肯锡人应对生活压力之道。任何人在现今的商业世界中苦苦打拼，或多或少都会参透一些有用的（或至少是有趣的）东西。 后的第五部分简要叙述了我在公司里学到的经验和教训，并与读者分享一些在麦肯锡的难忘回忆。

我写本书的目的是给每一位希望在商界如鱼得水的人介绍新鲜而有用的技巧。那些想要学到“系统化的”“以事实为基础的”分析方法的读者会在本书中找到答案。每个在当今商界丛林里寻找生存技巧的人，都将得益于简单易行的“麦肯锡方法”。

此外，本书也将为那些与管理咨询顾问打交道的高级管理人员，提供一些有关这些“怪人”思考方式的启示。每个咨询公司都有（或至少号称有）自己独特的方法，但管理咨询之根本都是缘于不带偏见的局外人进行的客观分析。其他公司或许没有使用麦肯锡方法，但其咨询顾问的思想和麦肯锡人是相似的。凡事预则立。

本书的写作基于1989～1992年我在麦肯锡做顾问时的经历。那段时间我学到了海量的知识，但这对于我向整个世界解释麦肯锡成功的技巧来说，仍是杯水车薪。幸运的是，我得到了帮助。我采访了数十位麦肯锡校友、项目经理和公司董事。他们在麦肯锡期间学到的知识和经验填补了我知识上的空白，使“麦肯锡方法”更立体、更丰富。

关于客户

“客户”这个词在本书每一章中都会出现。由于我是从麦肯锡的角度出发写本书的，所以客户这个词的意思就是出现问题需要你解决的组织。如果你不是某种形式的咨询顾问，那么严格来说，在处理商业问题时，你就没有客户。我喜欢这样说：你（或者你的组织）就是你自己的客户。这样看的话，不论是局外人还是局内人，客户这个词可变成适用于你工作的任何组织。此外，我相信如果你把所在的组织看成自己的客户，那么在运用本书说到的技巧时，你会得心应手。

麦肯锡有一条核心的美德—保密。公司严格要求保密。我和每一位麦肯锡校友都承诺过绝不泄露有关公司和客户的机密信息，即使在离开麦肯锡后也要遵守。我会遵守这个承诺，所以，本书中很多的公司名和人名都被隐去了。

正如我在开始所说的，对于本书你可以逐字逐句、从头到尾地整体把玩，或者像从一盒多彩的巧克力中取出一块来细细品味。不论你选择哪种方式，都希望你能捕获一

书籍介绍

麦肯锡堪称商界的西点军校，美国管理大师汤姆·彼得斯、日本战略之父大前研一、IBM前董事长路易斯·郭士纳都曾就职于麦肯锡。在《财富》世界500强企业中，有70多位前任或现任CEO是麦肯锡校友。

本书正是麦肯锡90多年沉淀的精华工作法，它将帮助你改头换面、重新做事、取得非凡的成就。你会学到MECE原则、电梯法则、结构化思考，以及如何一图胜千言、如何在高压环境下工作、如何让客户来找你……每一位在商业丛林里寻找生存技巧的人，都将得益于简单易行的“麦肯锡方法”。