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9787115490087 采购与供应链管理 采购成本控制和供应商管理实践 79.80 9787115544209 采购是个技术活：如何专业做采购 79.80 9787115571564 供应商管理与运营实战 69.80 9787115524577 新物流与供应链运营管理 69.80 9787115570789 供应链风险管理实战 采购风险 供应商风险 质量风险 技术风险 物流风险 合同风险识别与管控 79.80 9787115549419 采购与供应商管理常用制度与表格范例 79.80 9787115524331 采购管理与运营实战 成本控制 采购谈判 品质管理 管理运营 69.80 9787115570925 库存控制与供应链管理实务 88.00 9787115541635 智能仓储物流、配送精细化管理实务 69.80 9787115542557 精益供应链管理与运营 降本增效 绩效落地 战略优化 可持续竞争 盈利指南 69.80 9787115537102 采购谈判实战 合作策略 议价技巧 合同达成 价值链构建 59.80 《采购与供应链管理 采购成本控制和供应商管理实践》 中国经济转型的大背景下，本土企业的生存发展面临巨大挑战。过去跑马圈地、粗放扩张的模式已经一去不返，采购与供应链精细化管理的竞争已然成为企业竞争的主要模式，采购与供应链的优势也成为了企业的核心价值。并且随着电商的迅猛发展，行业对采购和供应链管理人才的需求越来越旺盛，专精尖的行业人才炙手可热。可以预见，未来采购和供应链管理将会非常热门。 但是，供应链是一个复杂的系统，很多企业在招纳相关人才的时候，往往会发现，相关人才只熟悉供应链的某个或某几个环节，缺乏整体的把控和格局。而企业领导和这些岗位上的人员，也因为缺少相应的培训和学习而无法做到精益化。 本书正志于解决供应链管理过程中的核心问题：采购成本控制与供应商管理，以帮助行业从业者理清采购和供应链管理中的诸多细节和操作方法，找到精益化管理策略。本书作者柳荣先生有丰富的生产制造管理系统和采购物流管理提升的导入经验，在行业内深耕多年，在本书中他将以自己丰富的经验手把手教授读者学习和实践采购成本控制与供应商管理，书中既有理论观点，也有操作方法，易懂易学。 《采购是个技术活：如何专业做采购》 专业地做好采购，是众多采购人努力的目标，也是现代企业亟待解决的问题。 《采购是个技术活：如何专业做采购》从采购的基础知识讲起，通过初识采购、采购计划的制定和执行、供应商管理、采购价格分析与采购成本管理、采购谈判与价格控制、采购品质管理与人员管理、采购订单处理与交期管理、采购运输和仓储与库存管理、采购合同管理9个部分的内容，教给读者采购相关的知识与技巧。 《采购是个技术活：如何专业做采购》内含诸多流程图，内容丰富，介绍的技巧实操性强，可为采购相关从业者提供实用的参考。 《供应商管理与运营实战》 很多企业缺少系统的供应商管理，在采购工作中，还存在供应商开发靠运气、供应商选择靠感觉、供应商关系管理靠觉悟、供应商风险管理靠侥幸的情况。这样的供应商管理对企业的利益和整个供应链的发展极为不利。 供应商管理，是采购工作中的重中之重，也是供应链运营中不可或缺的关键环节。《供应商管理与运营实战》基于OTEP模型四个采购维度与供应链战略原色，涉及供应商开发、筛选、评估，绩效、关系与风险管理的全生命周期。《供应商管理与运营实战》讲述了VUCA环境下的供应商管理趋势、供应商开发与评估、供应商绩效管理、供应商关系管理、供应商风险管理等重要内容。《供应商管理与运营实战》中以图文结合的形式，配以丰富的案例，详细讲述了供应商管理环节中的思维、策略、方法，适合采购从业者、供应链运营者、企业管理者学习和使用。 《新物流与供应链运营管理》 随着电子商务、物联网、人工智能、云计算等新技术的普及与迅猛发展，传统的物流与供应链面临着极大的挑战。新*售浪潮的涌现，对物流和供应链提出了*、敏捷、数据化、智能化、系统化等更高的要求。物流作为供应链中的重要一环，地位举足轻重。如何构建新物流体系，从而做好供应链运营，是现代企业亟待解决的问题。 《新物流与供应链运营管理》从供应链在新*售时代的表现出发，从传统物流面临的挑战与发生的改变、新物流的变革、物流管理方法、智慧供应链与物流结合策略等层面，阐释了新物流体系的构建、管理策略等相关内容。本书图文结合，通过实操内容展现了新物流管理与智慧供应链运营的全貌，既有理论高度，又具可操作性。 《供应链风险管理实战 采购风险 供应商风险 质量风险 技术风险 物流风险 合同风险识别与管控》 好的企业家是风险管理能手，好的管理者是风险管理专业人士。在危机面前，无人能够独善其身。供应链运营、供应链风险管控，无论是对于实体企业，还是对于互联网企业，在眼下显得极为重要。 《供应链风险管理实战 采购风险 供应商风险 质量风险 技术风险 物流风险 合同风险识别与管控》从多个维度阐释供应链全流程中的各种风险，结合各行业内的真实案例，不但诠释了供应链风险是什么，在供应链管理过程中如何对风险进行识别和管控，还对供应链重点维度的风险管理进行了深入且专业的剖析。通过阅读本书，能够帮助读者在思维上对风险有正确的认知，在行动上能够有效与之抗衡，在供应链风险管控过程中做到胸有成竹、得心应手。 《采购与供应商管理常用制度与表格范例》 大数据、云计算、人工智能的逐步普及与发展，以及我国企业的转型升级，使采购与供应商精细化管理的竞争成了企业竞争的主要模式，采购与供应商的优势也成了企业的核心价值。 《采购与供应商管理常用制度与表格范例》从采购与供应商管理的细节出发，丰富而*地呈现具体的管理和运营过程中需要的表格、工具。在对表格、工具进行讲解时，会配以相应的模板、案例分析等，既方便读者借鉴使用，又有利于读者理解透彻、融会贯通。本书附有大量表格、图示，以丰富而贴合实际的内容展现采购与供应商管理的全过程，既便于读者理解学习，又具有较强的可借鉴性和可操作性。 《采购与供应商管理常用制度与表格范例》适合采购从业人员、供应链领域管理者与一线员工阅读使用。 《采购管理与运营实战 成本控制 采购谈判 品质管理 管理运营》 采购与供应链的竞争已然成为企业的主要竞争领域，采购与供应链的优势也逐渐成为企业的核心价值。但供应链是一个复杂的系统，很多企业的采购人员往往只熟悉供应链的某个或某几个环节，缺乏对整体流程的把控。 《采购管理与运营实战 成本控制 采购谈判 品质管理 管理运营》内容全部来自国内一线企业采购总监的实践经验，分为战略篇、策略篇、工具方法篇三大部分，*展现了采购人员在各自岗位上遇到的问题及有效的解决办法，是一本难得的、具有实用价值的书。 《采购管理与运营实战 成本控制 采购谈判 品质管理 管理运营》主编柳荣先生在行业内深耕多年，编委成员均为各个企业的采购总监。他们将自己丰富的经验分享给读者，供大家学习借鉴。书中既有理论观点，也有操作方法，易懂易学。 《采购管理与运营实战 成本控制 采购谈判 品质管理 管理运营》适合各企业的采购总监、采购管理人员、供应链相关管理者，电商、物流、*售等行业供应商从业者，供应链相关专业的学生与专业人员，供应链与采购、供应商等领域的专业爱好者等阅读使用。 《库存控制与供应链管理实务》 库存管理是物流和供应链管理中非常重要的环节，牵涉整个公司运营体系的成败。好的库存管理可以为企业降低成本、提高生产效率、创造更多收益。但如果管理不当，库存会成为公司的负债。《库存控制与供应链管理实务》从现代竞争形势下的库存管理讲起，分别从库存管理基础知识、OTEP库存管理模型、库存管理实践之3项团队合作、库存管理实践、OTEP模型在精益供应链库存管理中的应用、电商库存管理变化、库存管理趋势等方面，分析和阐释了库存管理的相关内容，通过丰富的图表和工具，教读者有效、合理地做好库存管理。《库存控制与供应链管理实务》适合生产企业的管理者、电商从业者等阅读和使用。 《智能仓储物流、配送精细化管理实务》 人工智能的快速发展使企业迎来了以自动化、信息化和网络化为主要特征的智能仓储、物流和配送时代。很多企业，特别是连锁企业，对智能仓储、物流、配送的要求很高，因此，打造强大的仓储、物流、配送供应链体系*关重要。 《智能仓储物流、配送精细化管理实务》紧密结合仓储物流行业的发展状况，根据企业对新型仓储、物流、配送的需求，从智能仓储、智能物流、智能配送等角度，*讲述了新*售模式下的连锁企业的供应链策略。《智能仓储物流、配送精细化管理实务》中融入了诸多*、落地的案例，在案例分析中讲述了实用、易学的方法与技巧，适合企业管理者、生产型企业一线从业者、*售电商从业者、创业者等学习参考。 《精益供应链管理与运营 降本增效 绩效落地 战略优化 可持续竞争 盈利指南》 《精益供应链管理与运营 降本增效 绩效落地 战略优化 可持续竞争 盈利指南》从精益供应链与物流管理的基本概念入手，以采购与供应链OTEP模型分析为核心，阐述如何将精益思想应用于供应链与物流管理的各项流程。本书通过识别并*流程中的七大浪费，介绍了实现精益的基本工具和*工具，能帮助企业从*开始推进精益，使产业链各方展开更密切的协作。本书还介绍了评估精益的成功与失败、开展精益培训并建立团队的方法。 《精益供应链管理与运营 降本增效 绩效落地 战略优化 可持续竞争 盈利指南》包含大量案例，内容的可操作性强，具有一定的参考价值。 《采购谈判实战 合作策略 议价技巧 合同达成 价值链构建》 不管是在商务活动中，还是在采购人员的采购过程中，谈判*是一门*课。因为大部分商业活动，*需要通过谈判来促成。只有谈判成功才能形成双赢或共赢结局。谈判不仅是解决问题的过程，也是人与人沟通的过程。小到家人之间的相处，大到企业之间的“交锋”，谈判无处不在。 《采购谈判实战 合作策略 议价技巧 合同达成 价值链构建》详尽地介绍了谈判的相关知识，包括谈判的基础知识与谈判准备，谈判的变数、谈判的流程、僵局打破等，直*谈判的共赢达成，从细节入手，多层次、多方面地分析谈判过程中的关键要素和技巧，并融入实际案例，让读者通过学习，掌握取得谈判成功的各种技能。

《采购与供应链管理 采购成本控制和供应商管理实践》

推荐序

自 序

引 言

第 一章 基于企业可持续的OTEP采购与供应链管理系统

电商、云计算、人工智能、工业互联网等新生事物，已经让供应链的地位日益凸显，但诸多企业依然不懂得如何进行采购与供应商管理、如何进行供应链运营。精细化运营时代已经到来，病急乱投医式的管理和粗放式的运营，只能让企业万劫不复。跳出盈利困境，做好采购战略与战略采购，才有可能拥抱时代变局。

1.1 乌卡（VUCA）时代企业可持续盈利的挑战 2

图1-1 乌卡（VUCA）/3

图1-2 人在企业的三个基本需求/6

1.2 采购与供应链管理现状的*与困境 7

图1-3 采购负面循环/8

1.3 病急乱医导致“多而无用” 9

1.4 供应链竞争模型与采购供应方案 11

1.4.1 企业竞争战略类型 12

图1-4 采购战略逻辑图/13

1.4.2 基于企业竞争战略的四大供应链分解 13

图1-5 四象限图/13

图1-6 供应链模式/14

图1-7 供应链竞争模型/15

图1-8 采购与供应链竞争模型/16

1.4.3 基于企业竞争战略的四大采购与供应链汇总表 17

1.4.4 基于企业竞争战略下供应链多样性管理 18

1.4.5 关于采购战略与战略采购 18

图1-9 采购战略与战略采购/18

图1-10 供应链成本累积示意图/20

1.4.6 基于企业竞争战略的OTEP采购系统管理方案 21

1.4.6.1 采购与供应链OTEP模型架构 21

图1-11 **的采购供应体系/22

1.4.6.2 OTEP人才绩效：采购能力模型和采购任务模型 24

图1-12 采购与供应链管理OTEP模块关系/24

图1-13 采购能力涵盖的能力/27

*章 供应商管理：上接战略，下接绩效

理解竞争战略/客户，理解供应链，寻找战略匹配资源。

通过对企业市场品类分析的竞争战略，层层分解到供应链战略方案、制造/服务战略方案，*形成四种采购战略方案：协同型采购战略、集成型采购战略、响应型采购战略与反应型采购战略，每一种采购战略驱动点的差异，自然有不同的采购策略、供应商管理、绩效管理、人才培养、价格与成本等整套方案运营方案。

2.1 供应商管理究竟要管理什么 30

图2-1 公司供应商管理内容/31

2.1.1 供应商管理为何堕落为货源管理 32

图2-2 采购环节被缩短到*/32

2.1.2 国内企业供应商管理重点的错位 35

图2-3 采购“战略金字塔”构成价格/35

图2-4 企业竞争战略下的采购方式选择/36

2.1.3 物美价廉与多快好省下的供应商开发乱象 37

图2-5 物美与价廉、多快与好省之间

存在天然的矛盾/38

2.1.4 缺乏整体思考后的亡羊补牢 39

2.1.5 为什么说供应商是企业绩效竞争力的延展 39

图2-6 日新月异的经营环境/40

图2-7 顾客*关心产品特性的指标/41

图2-8 供应商综合评价指标体系/41

2.1.6 供应商管理——选择大于管理 41

图2-9 某企业供应商开发程序/42

2.1.7 基于采购战略的供应商开发策略 43

图2-10 企业采购战略制定/43

2.2 供应商开发流程与关键点——如何筛选评估供应商 44

2.2.1 企业供应链竞争模型分析：渠道/敏捷/精益/柔性 45

图2-11 供应链战略选择/45

2.2.2 企业竞争战略需求识别——我是谁 46

图2-12 企业对自身竞争战略需求进行识别过程/46

2.2.3 供应商市场竞争分析 47

图2-13 PEST分析/48

图2-14 供应市场研究的主要内容/50

2.2.4 完整的供应商开发流程 50

图2-15 完整的供应商管理流程/51

图2-16 供应商OTEP的开发流程/51

图2-17 某企业实际的开发流程/51

2.2.4.1 项目启动 52

2.2.4.2 供应商开发评估标准建设 52

图2-18 企业需求标准并不等同于脑子的想法/53

2.2.4.3 供应商搜索潜渠道 55

2.2.4.4 评估供应商 58

图2-19 评估计划细分参考指标/59

2.2.4.5 量化筛选 60

2.2.4.6 分类供应商 62

2.2.4.7 供应池建设 63

2.2.4.8 供应商绩效管理 63

图2-20 供应商绩效管理核心指标/64

2.2.4.9 辅导发展与优胜劣汰 64

2.3 供应商评估 65

2.3.1 新供应商需要提供哪些材料 66

2.3.2 供应商的评核四因素缺一不可 66

2.3.3 一次性采购供应商评估 68

图2-21 内部需求评估/68

图2-22 供应商分析/69

图2-23 谈判和*终选择/69

2.4 重复性采购供应商关键指标 69

图2-24 核心采购供应商认证六大关键指标/70

2.4.1 品质管理能力 70

图2-25 品质管理能力八个维度/70

2.4.2 柔性交付能力 73

图2-26 柔性工厂认证要素/73

2.4.3 生产制造能力 74

2.4.4 技术研发能力 76

2.4.5 财务成本能力 78

2.4.6 风险控制能力 79

2.5 供应商筛选量化指标设计 81

2.5.1 企业设计量化表格指标的原理 81

图2-27 企业绩效设计的逻辑地图/81

2.5.2 指标设计的指标维度 84

2.5.3 量化数据管理 86

2.5.4 确定量化评估方法 89

图2-28 不同划分标准下的量化评估方法/89

2.5.5 指标统计反馈与改善 90

2.5.6 量化指标迭代 91

2.5.7 好的供应商应当具备的5个特点 92

图2-29 PDCA过程管理方法/98

图2-30 5S现场管理全过程/99

图2-31 实施现场评估流程/100

2.6 企业实际开发供应商不得不面对的8个问题 101

2.6.1 缺乏系统、有效运作，一团乱麻 101

2.6.2 开发供应商周期长，往往半途而废 101

2.6.3 供应商开发无规划，总临时抱佛脚 102

2.6.4 评估标准“公说公有理，婆说婆有理” 102

2.6.5 评估小组专业性不强，无法服众 103

2.6.6 缺乏供应商开发信息与渠道 103

2.6.7 采购人员积极性不足，得过且过 104

2.6.8 供应商淘汰“藕断丝连” 104

第三章 供应商价值整合的DNA——绩效管理与应用实践

管理，需要往前走，也要回头看。

回头看*是绩效管理。

你设立什么样的指标，*得到什么。

建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。

3.1 采购战略与绩效管理协同 107

3.1.1 为什么供应商管理绩效不满意 107

图3-1 对培养小孩的过程进行绩效考核/108

3.1.2 绩效管理=目标沟通+考核改善+优胜劣汰 109

3.1.3 缺乏战略协同的乱象 112

图3-2 采购商与供应商合作关系/113

3.1.4 采购战略方针与目标如何确定 114

图3-3 采购方针与目标的实施/115

3.1.5 供应商绩效的设计原理 116

图3-4 供应商绩效的设计原理流程/116

3.2 供应商绩效方案选择确立 119

3.2.1 分类方案 119

3.2.2 加权方案 121

3.2.3 绩效量化考核流程模型 122

图3-5 绩效量化考核流程/123

3.3 供应商的绩效管理关键指标与分级 124

图3-6 SMART原则/124

3.3.1 基于战略的供应商绩效的指标设计原理 124

图3-7 战略、策略、流程与工具的关系/125

3.3.2 绩效指标 128

3.3.2.1 质量绩效分解 128

3.3.2.2 成本绩效分解 130

3.3.2.3 交期绩效分解 133

图3-8 *期导致的恶性循环/133

3.3.2.4 服务绩效分解 135

3.3.3 其他指标 137

3.3.4 供应商分级管理 138

图3-9 供应商简单分类/138

图3-10 供应商考核分级/139

3.4 供应商绩效管理运用 139

3.4.1 供应商差异化管理 140

3.4.2 绩效结果的作用——辅导与发展 140

3.4.3 采购成本改善 141

图3-11 成本VS品质不对称性/142

图3-12 持续改进技术/143

3.4.4 系统改善 144

图3-13 系统改善的流程/144

3.4.5 调整合作方案与优胜劣汰 147

图3-14 某企业供应池优势分析/148

3.5 供应商关系管理——供应链竞争力构建 148

3.5.1 供应商关系的误解 149

3.5.2 价值共赢的基础——关系管理 150

3.5.3 丰田与戴尔的供应商关系构建 151

图3-15 戴尔与丰田的采购目标/152

3.5.4 供应商八大关系模式与策略分解 154

图3-16 企业与供应商之间的关系递进/154

图3-17 供应商关系维度/155

3.5.5 卡拉杰克（Kraljic）模型与延展 157

图3-18 卡拉杰克模型/157

图3-19 采购物料需求分析—可获取性/159

图3-20 采购物料需求分析—采购周期/159

3.5.6 供应商感知模型 160

图3-21 供应商感知模型/160

3.5.7 卡拉杰克模型+供应商感知模型 161

图3-22 从采购商感知和供应商感知两个维度构建供应关系/161

图3-23 依据双方市场地位与供需竞争关系博弈/162

图3-24 潜在收益与执行难度的博弈/162

3.5.8 定期举办供应商联谊大会 162

3.5.9 战略合作伙伴关系的维护 163

第四章 供应商价格分析——价格是否合理

企业赢利，不仅靠“开源”，更要靠“节流”，如果成本损耗过大，企业赢利*是一句空谈。因此，明白供应商如何定价，明白如何进行采购价格分析，采购成本才可能进入精细化运营轨道。

4.1 钱不仅是赚来的，更是省来的——采购成本的竞争优势构建 166

4.1.1 采购价格对财务指标的杠杆效果 166

4.1.2 市场竞争性分析与供求关系——采购成本为什么降不下来 168

4.1.3 采购成本不等于采购价格 170

图4-1 供应商价格构成/171

4.2 供应商是怎么定价的 172

4.2.1 供应商的5种定价方法 172

4.2.2 报价单信息分析 176

图4-2 报价单/177

4.3 采购价格分析的11种方法 180

4.3.1 历史数据法 181

图4-3 采购价格走势图/184

图4-4 同比、环比走势图/184

4.3.2 目标价格法 184

4.3.3 横向比较法 188

图4-5 不同商品的供应价格影响因素/190

图4-6 根据成本要素做横向对比/191

4.3.4 应用经验法 191

4.3.5 货比三家法 193

图4-7 供应商报价对照表/195

图4-8 供应商报价数据库分析/196

4.3.6 市场价格法 198

4.3.7 实际成本法 198

4.3.8 采购价格标准法 200

4.3.9 网络数据法 204

图4-9 1688“买手情报局”推送内容截图/206

4.3.10 科学简易算定法 207

4.3.11 数量折扣分析 208

图4-10 订货量—费用模型/210

图4-11 数量折扣经济采购图/211

第五章 多管齐下成本降低实践方案

成本发生在过程，而非结果。

*，企业不外乎从技术、市场与成本这三个方面获得竞争优势。

由于行业竞争激烈，企业非常希望采购价格能够降低，这也许是绝大多数企业对采购工作重要的期许，毕竟采购供应链成本占据制造企业成本50%~80%。采购成本*然成为降本增效的重中之重。

5.1 成本发生在过程，而非结果 214

图5-1 OTEP模型的六段采购/215

5.2 降低成本方法的误区 216

5.2.1 关注价格 217

5.2.2 对供应商成本报表钻牛角尖 217

5.2.3 忽略动态市场与供应要素 218

5.3 *采购成本管理 219

5.3.1 标的物分析 220

图5-2 技术参数及要求/221

5.3.2 期望目标 223

5.3.3 项目计划与实施周期 226

图5-3 单个项目的*采购成本管理目标/227

图5-4 常规的项目计划/228

5.3.4 供应条件 230

5.3.5 顾客需求识别 235

图5-5 顾客需求识别流程/235

图5-6 顾客需求识别中部门分工/237

5.3.6 设计开发需求识别 237

5.3.7 产品工艺与标准化 240

5.3.8 采购限制因素 242

5.3.9 供应环境分析 244

5.3.10 采购风险分析 247

5.4 知名企业降低采购成本的30种策略方法 249

5.4.1 建立长期的供应伙伴关系 250

图5-7 订单渗入点OPP示意图/251

图5-8 价值交付点VOP示意图/252

图5-9 传统的买卖界面（单点联系）/253

图5-10 多层面的共同价值/254

5.4.2 集权法 254

图5-11 集权采购优劣势对比/256

5.4.3 联合采购法 257

5.4.4 谈判法 258

图5-12 甲乙双方有预期的交集空间/260

图5-13 获得的利益与双方的关系二维四象限/260

图5-14 完整的谈判推进方案/261

5.4.5 折扣法 263

5.4.6 标准化 264

5.4.7 品质分级 268

5.4.8 目标成本法 270

图5-15 目标成本法的实现阶段/271

5.4.9 善用合约 272

5.4.10 开发新供应商 274

5.4.11 开发新技术、新工艺、新材料替代 275

5.4.12 简化内部流程或缩短L/T 276

5.4.13 改善供应商绩效 278

图5-16 某企业改善供应商绩效图/279

图5-17 供应商绩效管理/280

5.4.14 弹性的地域供应 280

5.4.15 招投标 282

图5-18 招投标流程/282

5.4.16 自制或外包 283

图5-19 自制或外包分析逻辑树/284

5.4.17 利用学习曲线 284

图5-20 学习曲线模型/285

图5-21 学习效果/286

5.4.18 价值工程/价值分析 286

5.4.19 JIT或VMI采购法 291

图5-22 供应商对采购负责制/292

图5-23 VMI的逻辑图/292

图5-24 印刷包材VMI管理实施前/293

图5-25 印刷包材VMI实施后/294

5.4.20 供应商质量改善 295

图5-26 云南白药统一用纸后遇到的问题/295

图5-27 云南白药建立了数字化的印刷品产品标准/297

5.4.21 产品生命周期成本法 298

图5-28 产品生命周期成本/299

5.4.22 总成本法 300

图5-29 总成本/301

图5-30 金字塔结构透视/302

5.4.23 供应商先期参与 302

图5-31 ESI架构与传统方式对比/303

图5-32 *层次的ESI/303

5.4.24 为便利采购而设计 303

5.4.25 作业成本导向法 304

图5-33 作业成本导向法/305

图5-34 作业成本计算过程/306

5.4.26 电子采购/电子竞价 307

5.4.27 第三方采购/非核心采购外包 308

5.4.28 采购窗口期 309

5.4.29 本土化与国际化 311

5.4.30 反向拍卖与竞价 313

《采购是个技术活：如何专业做采购》

第 1章 初识采购：采购基础、采购模式与采购战略

1.1 采购基础：采购是过程，而非结果 2

1.1.1 什么是采购 2

表1.1-1 某企业A商品的销售收入/3

1.1.2 采购为什么需要专业性 4

图1.1-1 采购负面循环/5

1.1.3 采购为什么败在价格 6

图1.1-2 物美与价廉、多快与好省之间存在天然的矛盾/8

1.1.4 采购成本与企业利润 9

表1.1-2 某企业的简单损益表/10

表1.1-3 不同行业采购成本与业绩的关系/10

表1.1-4 采购成本变化对比表/11

1.2 采购常见的模式 12

1.2.1 OTEP模型下的采购类型选择 12

图1.2-1 OTEP模型/13

表1.2-1 OTEP模型的4个维度比较/13

图1.2-2 采购能力/15

1.2.2 协同采购方式 16

表1.2-2 协同采购的战略诉求/16

1.2.3 集成采购方式 16

表1.2-3 集成采购的战略诉求/17

1.2.4 响应采购方式 17

表1.2-4 响应采购的战略诉求/17

1.2.5 反应采购方式 18

表1.2-5 反应采购的战略诉求/18

1.3 供应链竞争模型与采购供应方案 18

1.3.1 企业竞争战略类型 19

表1.3-1 各类型企业的竞争优势/19

图1.3-1 企业竞争战略的结构/20

1.3.2 基于企业竞争战略的四大供应链分解 20

图1.3-2 四象限图/20

表1.3-2 不同竞争定位的区别/21

图1.3-3 供应链类型/21

表1.3-3 不同竞争定位下的供应链类型/22

图1.3-4 采购方式/22

表1.3-4 不同供应链类型下的采购方式/22

1.3.3 基于企业竞争战略的四大采购与供应链汇总表 23

表1.3-5 基于企业竞争战略的四大采购与供应链汇总表/23

表1.3-6 4种采购方式的战略诉求差异/24

1.3.4 关于采购战略与战略采购 24

图1.3-5 采购战略与战略采购/25

图1.3-6 供应链成本累积示意图/26

1.4 采购的四大维度 27

1.4.1 采购思维 27

1.4.2 采购组织 28

1.4.3 采购绩效 28

1.4.4 采购操守 29

第 2章 制定和执行采购计划

2.1 采购计划制定 32

2.1.1 没有计划的采购会是什么样 32

2.1.2 采购的五大要素 35

2.1.3 明确和合理筛选采购需求 37

图2.1-1 采购需求识别流程/37

2.1.4 物料需求计划（MRP）使用技巧 38

表2.1-1 库存控制不当的后果/40

图2.1-2 订货点法/41

2.2 战略采购计划 42

2.2.1 资源战略 42

图2.2-1 供应市场与物料的相关性/42

表2.2-1 采购策略定位/43

2.2.2 供应商计划与采购计划匹配 43

图2.2-2 新采购周期/44

表2.2-2 注册制供应商的分类/45

2.2.3 应急计划 48

表2.2-3 分工协作时各部门的工作内容/48

表2.2-4 采购风险分类/48

2.3 采购预算管理 51

2.3.1 编制采购预算的作用 51

2.3.2 编制采购预算的方法 52

图2.3-1 预算表编制流程/53

图2.3-2 采购预算编制流程/53

2.3.3 采购预算管理的5个注意事项 54

第3章 做好供应商管理，采购才轻松

3.1 供应商开发的渠道及开发流程 56

3.1.1 互联网 56

3.1.2 国内外产品展览会 56

3.1.3 国内外采购指南 56

3.1.4 国内外产品发布会 57

3.1.5 国内外新闻传播媒体 57

3.1.6 政府组织的各类商品订货会 57

3.1.7 国内外行业协会 57

3.1.8 国内外各种厂商联谊会和同业工会 57

3.1.9 政府相关的统计报告或刊物 58

3.1.10 专业第三方机构 58

3.1.11 厂商的自我推荐 58

3.1.12 竞争对手供应商 58

3.1.13 内部员工介绍 58

3.1.14 招标采购 58

3.1.15 行业竞赛 59

3.1.16 完整的供应商开发流程 59

图3.1-1 完整的供应商管理流程/59

图3.1-2 OTEP模型的供应商开发流程/60

图3.1-3 某企业实际的供应商开发流程/60

3.2 供应商筛选与评估 60

3.2.1 新供应商需要提供哪些材料 60

3.2.2 供应商的评核方法及评核4因素 61

3.2.3 一次性采购供应商评估 63

图3.2-1 内部需求评估/63

图3.2-2 供应商分析/64

图3.2-3 谈判和*终选择/64

3.2.4 重复性采购供应商评估 64

图3.2-4 重复性采购供应商评估的六大关键指标/65

图3.2-5 品质管理能力的8个维度/66

图3.2-6 柔性工厂认证要素/67

3.2.5 供应商筛选量化指标设计 70

图3.2-7 企业绩效设计的逻辑地图/71

表3.2-1 供应商量化评估表/71

3.2.6 样品确认与现场考察 72

3.3 供应商管理 75

3.3.1 与供应商保持日常沟通 75

3.3.2 监督供应商的日常交货状况 76

图3.3-1 *期导致的恶性循环/77

3.3.3 处理供应商的“抱怨” 78

3.3.4 做好供应商分类管理 79

图3.3-2 供应商的分类/79

3.3.5 做好供应商重大问题管理 82

3.3.6 防止供应商垄断 83

3.4 供应商绩效管理 84

3.4.1 供应商绩效管理方案的选择与确定 84

表3.4-1 对供应商进行级别划分及奖惩情况/85

表3.4-2 绩效方案的优劣势对比/87

3.4.2 供应商绩效管理指标设定与分级管理 87

图3.4-1 SMART原则/87

3.4.3 对供应商进行定期考察 90

3.4.4 辅导供应商 91

第4章 采购价格分析与采购成本管理

4.1 知己知彼：懂得供应商如何定价，才能做好采购 94

4.1.1 透视询价单分析流程与内容 94

4.1.2 供应商定价的5种方法 96

4.1.3 报价单信息分析 100

4.2 8种常见的采购价格分析方法 104

4.2.1 历史数据法 104

4.2.2 目标价格法 107

4.2.3 横向比较法 111

表4.2-1 不同商品的供应价格影响因素/113

4.2.4 应用经验法 114

4.2.5 货比三家法 115

表4.2-2 发动机减速器的报价信息汇总表/119

4.2.6 市场价格法 120

4.2.7 采购价格标准法 120

4.2.8 网络数据法 124

4.3 *采购成本管理的10个关键点 126

4.3.1 目标物分析 127

4.3.2 期望目标 130

表4.3-1 每一次交易*应该明确的步骤及其对应内容/131

4.3.3 项目计划与实施周期 133

图4.3-1 单个项目的*采购成本管理目标/134

图4.3-2 常规的项目实施计划/136

4.3.4 供应条件 137

表4.3-2 JIT采购与传统采购的区别/139

4.3.5 顾客需求识别 140

图4.3-3 顾客需求识别的流程/141

图4.3-4 A企业顾客需求识别流程中的部门分工/143

4.3.6 设计开发需求识别 143

4.3.7 产品工艺标准化 145

4.3.8 采购限制因素 147

4.3.9 供应环境分析 149

4.3.10 采购风险分析 152

4.4 采购成本控制策略 155

4.4.1 采购时间层层压缩，如何确定 155

4.4.2 采购方法因人而异，如何控制 157

图4.4-1 采购项目计划的内容/158

4.4.3 采购手段纷繁复杂，如何掌握 158

4.4.4 验收时间变数多，如何及时* 159

4.4.5 付款方式不确定性强，如何保证 160

4.5 采购成本降低策略 161

4.5.1 建立长期的供应伙伴关系 162

图4.5-1 订单切入点示意图/164

图4.5-2 价值交付点示意图/165

图4.5-3 传统的买卖界面（单点联系）/166

图4.5-4 多层面的共同价值/167

4.5.2 集中采购法 167

图4.5-5 集中采购的优劣势对比/169

4.5.3 联合采购法 169

4.5.4 谈判法 170

4.5.5 折扣法 171

4.5.6 标准化 172

4.5.7 目标成本法 173

图4.5-6 目标成本法的实现阶段/174

4.5.8 开发新供应商 176

4.5.9 开发新技术/新工艺/新材料 177

4.5.10 简化内部流程 178

4.5.11 改善供应商绩效 180

图4.5-7 某企业改善供应商绩效的流程/180

4.5.12 自制或外包 181

表4.5-1 自制或外包的原因/181

图4.5-8 自制或外包分析逻辑树/182

4.5.13 产品生命周期成本法 182

图4.5-9 产品生命周期成本/183

4.5.14 总成本法 185

图4.5-10 总成本法/186

图4.5-11 金字塔结构透视法/186

4.5.15 作业成本导向法 187

图4.5-12 作业成本导向法/187

图4.5-13 作业成本计算过程/189

4.5.16 电子采购/电子竞价 189

4.5.17 第三方采购/非核心采购外包 191

4.5.18 本土化与国际化采购 191

第5章 采购谈判与价格控制

5.1 采购谈判究竟谈什么 196

5.1.1 采购谈判的目的与核心 196

图5.1-1 获得的利益与双方的关系二维四象限/197

图5.1-2 谈判的四大核心要素/197

5.1.2 采购谈判的关键点 197

表5.1-1 获得的利益与双方的关系对比策略与谈判方案/198

5.2 采购谈判是为了合作，不是只为了压价 199

5.2.1 采购谈判以共赢为基础 199

5.2.2 采购谈判如何才能赢 201

5.3 采购谈判如何布局 204

图5.3-1 谈判的过程/204

5.3.1 采购谈判开局 205

5.3.2 采购谈判造势 206

表5.3-1 谈判议题设定表/207

5.3.3 采购谈判借势 208

5.4 采购谈判的礼仪与注意事项 210

5.4.1 采购谈判常用礼仪 210

5.4.2 采购谈判注意事项 210

5.5 采购谈判如何组建强势团队 211

5.5.1 人员配备策略 211

图5.5-1 成熟谈判团队的构成/212

图5.5-2 谈判团队的搭建原则/213

5.5.2 如何进行角色分工 214

5.5.3 采购谈判配合技巧 216

5.6 采购谈判如何看透供应商的报价 217

5.6.1 透析供应商成本 217

5.6.2 巧用询价单 219

5.6.3 巧辨供应商报价“水分” 220

表5.6-1 8种让步模式/221

5.6.4 智慧供应链与供应商报价 222

5.7 采购谈判议价与压价技巧 223

5.7.1 化*为整 223

5.7.2 过关斩将 225

5.7.3 敲山震虎 225

5.7.4 迂回谈判 226

5.7.5 直击核心 226

5.8 如何打破谈判僵局 227

5.8.1 变换议题，打开局面 227

5.8.2 换主谈人，缓和气氛 228

5.8.3 高层加入，树立* 229

5.8.4 切割议题，逐步推进 229

5.8.5 释放烟幕弹，欲擒故纵 231

第6章 采购品质管理与人员管理策略

6.1 采购品质管理技巧 234

6.1.1 通过合同控制采购品质 234

6.1.2 采购标准的编制与推进 235

6.1.3 做好采购验收质量管理 237

图6.1-1 采购验收质量管理流程/238

6.1.4 采购品质源头控制策略 239

表6.1-1 常用的品质管理指标/240

6.1.5 采购的*质量管理 241

图6.1-2 供应商系统改善流程/242

6.2 采购人员管理技巧 243

6.2.1 采购人员的绩效考核标准制定 243

图6.2-1 绩效评估流程/244

6.2.2 采购人员风险控制措施 245

6.2.3 采购人员的培训与职业规划 246

6.2.4 采购职业道德管理 248

6.2.5 采购组织设置与管理 251

图6.2-2 中小型企业采购组织形式/252

图6.2-3 大型企业采购组织形式/252

图6.2-4 按专业分工设计的采购组织形式结构/252

图6.2-5 按采购物料类别设计的采购组织形式结构/253

图6.2-6 采购岗位职能分工/253

第7章 采购订单处理与交期管理

7.1 采购订单类型 256

7.1.1 标准采购订单 256

7.1.2 合同采购订单 256

7.1.3 一揽子协议 257

7.1.4 计划采购订单 257

7.2 采购订单处理流程 257

7.2.1 采购申请流程 257

7.2.2 询价与合同 258

7.2.3 采购订单结构 260

图7.2-1 采购订单/261

7.3 采购物料请购 262

图7.3-1 采购物料请购流程/262

7.3.1 标准请购处理 262

表7.3-1 标准请购处理流程/263

表7.3-2 请购单/263

7.3.2 小额请购处理 264

7.3.3 替代品采购处理 264

表7.3-3 替代品采购申请单/264

7.3.4 临时紧急请购处理 265

7.4 采购订单跟踪 265

7.4.1 物料需求计划更改跟踪 265

7.4.2 订单确认跟踪 266

7.4.3 装运确认跟踪 267

7.5 采购验收与交期管理 267

7.5.1 交货方式、运输方式和到货地点确认 267

7.5.2 规定合适的前置期 267

7.5.3 采购催货的规划 268

7.5.4 采购跟催执行 269

表7.5-1 跟催工作考核机制/269

7.5.5 物料验收入库注意事项 270

表7.5-2 抽验比例确定原则表/270

7.5.6 交期应急管理 271

表7.5-3 交期延误常见原因分析表/272

第8章 采购运输、仓储与库存管理

8.1 采购运输管理 274

8.2 采购仓储管理 275

8.2.1 采购仓库规划 275

表8.2-1 仓库选址考虑因素/276

图8.2-1 仓库选址程序/277

图8.2-2 加权评分法实施步骤/277

8.2.2 采购物料存储管理 278

图8.2-3 仓库总体构成/278

图8.2-4 U形流动/278

图8.2-5 直线型流动/279

图8.2-6 T形流动/279

8.2.3 仓储管理的原则与方法 280

图8.2-7 仓储管理原则/280

8.3 采购库存管理 282

8.3.1 智能化库存管理 282

8.3.2 库存绩效管理 284

表8.3-1 库存绩效指标/284

表8.3-2 绩效扣分事项/287

8.3.3 库存人员管理 287

图8.3-1 商贸型企业库存管理组织结构/288

图8.3-2 生产型企业库存管理组织结构/288

8.3.4 库存6S管理 289

图8.3-3 库存整理的具体内容/289

图8.3-4 寻找与整顿/290

图8.3-5 库存整顿的推行步骤/290

图8.3-6 库存清洁的推行步骤/291

第9章 采购合同管理

9.1 采购合同基础 294

9.1.1 采购合同的特征 294

9.1.2 采购合同的种类 295

图9.1-1 采购合同的种类/295

9.1.3 采购合同的内容和形式 296

9.2 采购合同 298

9.2.1 采购合同的签订 298

9.2.2 采购合同的履行 299

9.2.3 采购合同的效力 299

9.3 采购合同纠纷解决 301

9.3.1 逾期纠纷 301

9.3.2 质量问题纠纷 302

9.3.3 其他违约纠纷 303

9.3.4 合同变更解决办法 304

9.4 采购合同管理的误区 305

9.4.1 误区1：合同管理仅仅是合同文本管理 306

9.4.2 误区2：合同有效期以盖章时间为准 306

9.4.3 误区3：签订完合同*不再需要进行合同管理 306

9.4.4 误区4：合同管理不是采购部的工作 307

《供应商管理与运营实战》

第 1 章　VUCA 环境下的供应商管理趋势 1

1.　1 采购的外部环境变化及挑战　2

1.　1. 1 采购的外部环境变化　3

1.　1. 2 采购面临的挑战　4

1.　2 采购及供应链发展趋势　6

1.　2. 1 在线供应链　6

1.　2. 2 增值服务供应链　7

1.　2. 3 快反供应链 (柔性与敏捷) 向纵深发展　8

1.　2. 4 大数据驱动的供应链　8

1.　2. 5 供应链由泛生态圈向联盟生态圈转化　9

1.　2. 6 供应链风险防控常态化　10

1.　3 采购职能的变化趋势　11

1.　3. 1 从外部市场上获取资源的过程　12

1.　3. 2 整合和利用资源、 构建优势的过程　12

图1.　3-1 采购各阶段的定位及重心转移的过程/　13

表1.　3-1 采购的阶段、职能和策略/　13

案例:　IBM 采购职能的转变/　14

1.　4 采购方与供应商关系转变历程及趋势　15

1.　4. 1 初始阶段　16

1.　4. 2 管理阶段　16

1.　4. 3 生产联盟　17

1.　4. 4 战略联盟　17

1.　5 基于竞争战略的供应链战略特性分析　18

图1.　5-1 基于企业竞争战略的差异化供应商管理/　18

1.　5. 1 OTEP 模型四种主要的竞争战略原色　18

图1.　5-2 四种主要的竞争战略/　19

表1.　5-1 不同竞争战略方向的代表企业/　19

1.　5. 2 基于企业竞争战略的供应链战略特性　20

图1.　5-3 不同竞争战略下的供应链战略特性/　20

1.　6 供应链战略特性下的采购战略及供应商绩效需求　23

1.　6. 1 识别战略优势　23

图1.　6-1 OTEP 实践模型/　24

1.　6. 2 供应商管理四大模块的关键任务　26

第　2 章 供应商开发与评估　29

2.　1 供应商开发管理的目的　30

表2.　1-1 需要开发供应商的常见情况/　31

2.　1. 1 支持企业的战略布局和调整, 获取竞争优势　31

2.　1. 2 盘活资源池, 优化升级供应链体系　31

2.　1. 3 降低成本, 保障供应　32

2.　2 企业供应商开发管理的现状　32

2.　2. 1 缺乏系统性　33

2.　2. 2 开发流程不规范　33

2.　2. 3 供应商开发周期长　34

2.　2. 4 评估团队专业度不够　35

2.　2. 5 缺乏供应商开发信息与渠道　36

2.　2. 6 供应商淘汰藕断丝连　37

表2.　2-1 企业供应商开发的现状及其影响/　37

2.　3 供应商开发的计划性管理　38

2.　3. 1 供应商开发计划性管理的重要性　38

2.　3. 2 制订供应商开发计划的评价维度　40

表2.　3-1 ABC 分类法/　41

图2.　3-1 供应商开发的优先程度排序/　42

2.　3. 3 开发计划的动态调整　42

2.　3. 4 早期介入新品开发和项目开发　43

2.　4 供应商开发流程　43

图2.　4-1 供应商开发步骤/　43

2.　4. 1 项目启动　44

2.　4. 2 识别企业采购战略需求及供需分析　44

图2.　4-2 竞争战略需求识别流程/　46

图2.　4-3 PEST 分析/　49

图2.　4-4 SWOT 分析模型/　50

案例:　沃尔玛的SWOT 分析/　51

表2.　4-1 竞争结构分析/　55

2.　4. 3 搜索潜在供应商的二十五种渠道　58

2.　4. 4 供应商开发标准建设及原则　64

表2.　4-2 一次性采购供应商开发评估要素/　67

表2.　4-3 重复性采购供应商开发评估要素/　74

表2.　4-4 不同供应链战略导向下供应商能力需求差异化/　75

2.　4. 5 如何评估待开发供应商　77

表2.　4-5 供应商信息询问表/　79

表2.　4-6 供应商量化筛选简表/　81

表2.　4-7 供应商量化评估简表/　82

2.　5 开发供应商后的分阶段、 分级分类管理　83

2.　5. 1 分阶段管理　84

图2.　5-1 从潜在供应商到合格供应商的分阶段管理过程/　85

2.　5. 2 分级分类管理　86

表2.　5-1 常见的供应商分类方法/　87

图2.　5-2 按供应商规模和经营品种分类/　89

第3　章 供应商绩效管理　93

3.　1 供应商绩效管理的意义　94

3.　1. 1 为什么要做供应商绩效管理　94

3.　1. 2 供应商绩效管理的好处　95

图3.　1-1 供应商绩效管理的好处/　96

3.　2 绩效管理与采购战略的关系　97

3.　2. 1 绩效管理与采购战略　97

3.　2. 2 案例: 如何针对不同供应链特点和采购战略制订供应商

绩效指标　98

图3.　2-1 供应链管理服务部/　99

表3.　2-1 供应链评估维度对比/　100

3.　3 供应商绩效管理流程　100

图3.　3-1 供应商绩效管理流程/　101

3.　3. 1 供应商绩效规划设计　101

图3.　3-2 供应商绩效体系规划要素/　101

表3.　3-1 不同供应链下供应商绩效管理目标/　102

表3.　3-2 不同竞争战略下供应商绩效管理侧重点/　102

表3.　3-3 不同供应商绩效评估形式适用品类/　104

图3.　3-3 利用卡拉杰克模型定义评估频率/　104

3.　3. 2 供应商绩效评估标*定　105

图3.　3-4 绩效评估标准“三定” /　106

表3.　3-4 质量维度常见指标/　107

表3.　3-5 响应维度常见指标/　109

表3.　3-6 交付维度常见指标/　109

表3.　3-7 成本维度常见指标/　109

表3.　3-8 环境维度常见指标/　110

表3.　3-9 服务维度常见指标/　110

表3.　3-10 技术维度常见指标/　111

图3.　3-5 利用卡拉杰克模型来定义绩效标准的侧重点/　111

图3.　3-6 某企业利用卡拉杰克模型优化后的供应商绩效评估

标准/　112

表3.　3-11 供应商评估表示例/　114

表3.　3-12 供应商绩效结果分层示例/　115

3.　3. 3 供应商绩效过程评估---沟通与反馈　116

·Ⅳ·

图3.　3-7 绩效评估过程/　116

表3.　3-13 供应商绩效沟通记录表示例/　118

3.　3. 4 供应商绩效结果应用---体系改善　119

表3.　3-14 供应商绩效评估中的常见问题/　119

案例:　丰田公司的供应商绩效辅导/　121

3.　4 供应商复核　126

3.　4. 1 供应商复核的目的　127

3.　4. 2 复核步骤　128

3.　4. 3 复核关注点　128

3.　5 好的供应商具备什么特点　130

3.　5. 1 共同愿景及长期目标　130

3.　5. 2 维持注意力　131

3.　5. 3 风险分担　131

3.　5. 4 信息共享能力　132

3.　5. 5 沟通　132

3.　5. 6 分享的态度　133

案例:　从智能手机品牌2018 年年报看供应商现金周转情况/　134

表3.　5-1 各智能手机品牌现金周转情况/　134

第4　章 供应商关系管理　137

4.　1 基于品类及物料划分的管理原则　138

4.　1. 1 品类划分　138

图4.　1-1 采购品类树示例/　138

4.　1. 2 物料分类　139

图4.　1-2 卡拉杰克模型/　139

表4.　1-1 供应风险评估/　140

图4.　1-3 对物料分类的动态管理/　142

4.　1. 3 战略类物资的管理策略　142

案例:　某通信企业的战略类物资采购组合策略/　143

4.　1. 4 瓶颈类物资的管理策略　144

案例:　瓶颈类物资管理实例/　145

4.　1. 5 杠杆类物资的管理策略　146

表4.　1-2 集中采购示例/　146

案例:　杠杆类物资管理实例/　147

4.　1. 6 一般类物资的管理策略　148

4.　2 基于供应商感知分类的管理策略　149

4.　2. 1 供应商感知分类　149

图4.　2-1 供应商感知模型/　149

表4.　2-1 吸引力水平评分示例/　150

图4.　2-2 供应商感知模型报价心理/　153

4.　2. 2 基于供应商感知分类的管理策略应用　153

图4.　2-3 中小型企业面对大供应商的突破路径/　154

图4.　2-4 盘剥类客户的突破路径/　156

案例:　西门子基于产品分析的供应商分群/　157

4.　3 基于互相感知定位的差异化供应商关系管理策略　160

表4.　3-1 基于物料分类和供应商分类的差异化策略/　160

4.　3. 1 维持关系下四类物资关系策略　161

表4.　3-2 维持关系下的四类物资关系策略/　162

4.　3. 2 盘剥关系下四类物品关系策略　163

案例:　杠杆类物资+盘剥关系的采购管理实例/　163

案例:　一般类物资+盘剥关系的采购管理实例/　164

表4.　3-3 盘剥关系下的四类物资关系策略/　165

4.　3. 3 发展关系下四类物资关系策略　166

案例:　杠杆类、一般类物资+发展关系的采购管理实例/　167

表4.　3-4 发展关系下的四类物资关系策略/　168

4.　3. 4 核心关系下四类物资关系策略　169

案例:　宝洁公司和沃尔玛的供应链产销联盟/　169

表4.　3-5 核心关系下的四类物资关系策略/　175

4.　4 战略供应商关系管理策略　176

4.　4. 1 战略供应商管理策略制订　177

图4.　4-1 战略供应商管理闭环/　177

图4.　4-2 战略供应商潜在资源池/　178

表4.　4-1 合作诉求分析/　180

图4.　4-3 战略供应商合作的常见维度/　181

图4.　4-4 战略合作的组织结构形式/　182

4.　4. 2 在不同维度与战略供应商协同的常见策略　183

第5　章 供应商风险管理　189

5.　1 供应商选择风险　190

5.　1. 1 客观风险　190

表5.　1-1 供应商柔性交付能力对比/　195

表5.　1-2 供应商选择不同层次的客观环境风险/　197

5.　1. 2 主观风险　197

表5.　1-3 主观风险分析关注点/　201

5.　2 供应商开发过程风险　201

5.　2. 1 内部风险　202

5.　2. 2 外部风险　204

表5.　2-1 供应商开发过程风险/　206

5.　3 供应商合同风险　207

5.　3. 1 合同拟定过程中的风险　207

表5.　3-1 合同拟定过程中关注的风险/　211

5.　3. 2 合同签署过程中的风险　211

表5.　3-2 合同签署过程中关注的风险/　213

5.　4 供应商合作过程风险　213

5.　4. 1 供应风险　214

表5.　4-1 供应风险的预防措施/　215

5.　4. 2 成本风险　215

表5.　4-2 成本风险的预防措施/　217

5.　4. 3 库存风险　217

表5.　4-3 库存风险的预防措施/　219

5.　4. 4 其他风险　220

表5.　4-4 不同付款节点汇兑损益对比/　221

表5.　4-5 不同争议解决类型对比/　222

表5.　4-6 供应商合作过程中的其他风险/　223

《新物流与供应链运营管理》

第 1章 未来已来：新物流的时代背景

1.1 新*售时代需要新物流 2

1.1.1 新*售模式的特征 4

1.1.2 新*售时代的共享路径 5

1.1.3 新*售时代的物流需求 6

图1.1-1 新物流生态 6

图1.1-2 线上*售的物流模式 7

图1.1-3 物流从业者分类 7

1.2 智慧供应链需智能、敏捷的物流支撑 8

1.2.1 OTEP模型下供应链模式的选择 9

图1.2-1 市场需求的产品种类与数量四象限图 10

图1.2-2 供应链模式 11

图1.2-3 供应链竞争模型 12

图1.2-4 采购与供应链竞争模型 13

1.2.2 从敏捷、柔性供应链到智慧供应链 14

图1.2-5 新*售时代的智慧供应链与物流智慧化的表现 15

1.2.3 智慧供应链对物流提出新需求 16

图1.2-6 物流信息系统要满足智慧供应链的需求 17

1.3 新*售与新物流的五大价值 18

图1.3-1 国家出台各类物流支持政策措施 18

1.3.1 物流功能变革：提升物流价值 18

1.3.2 物流产业链变革：向上下游延伸扩张 19

1.3.3 物流空间变革：行业布局和分布 20

图1.3-2 多层次物流体系 22

1.3.4 价值重心转移：增强智慧服务 22

1.3.5 管理工具变革：聚焦供应链管理 22

1.4 人、货、场重构下的新物流与智慧供应链 23

1.4.1 人、货、场的关系更迭 24

1.4.2 人、货、场的重构逻辑 25

图1.4-1 传统*售产业链路结构 25

图1.4-2 人、货、场的重构法则 26

图1.4-3 新*售的商业模式 27

图1.4-4 品效重构逻辑 28

1.4.3 新物流与智慧供应链 29

第 2章 困则思变：传统物流的挑战与改变

2.1 传统物流面临的五大挑战 34

2.1.1 “全渠道”形势下的物流业务愈发庞杂 34

图2.1-1 “全渠道”的消费体验 34

2.1.2 工业互联网下的物流变革 37

图2.1-2 工业互联网平台的架构 40

图2.1-3 端到端的全程供应链管理服务平台模型 41

2.1.3 大数据化与智能化的挑战 42

2.1.4 物流众包与共享 44

2.1.5 跨境电商下的物流挑战 46

图2.1-4 物流企业在开展跨境物流业务时需要考虑的问题 49

2.2 物流平台的现状：多态共生 50

2.2.1 物流行业整合重组，谋求综合发展 50

2.2.2 末端竞争解决“*一千米” 53

图2.2-1 “*一千米”配送融合 54

图2.2-2 仓库出货的配送路线 56

2.2.3 物流拆分，价值提升 57

图2.2-3 2015-2018年Q3京东物流基础设施建设情况 60

2.2.4 共享物流与众包物流 61

图2.2-4 众包物流的优势与劣势 64

2.2.5 智能化、绿色化、全球化 65

2.3 新物流：更敏捷、更智能、更* 69

2.3.1 什么是新物流 69

图2.3-1 物流行业的演变路径 72

图2.3-2 新物流系统 72

2.3.2 全渠道、全场景、一盘货，实现*配置 74

2.3.3 借助物联网实现信息化与智能化 77

图2.3-3 新物流的逻辑架构 79

第3章 变革供应链：新*售驱动下的新物流

3.1 新*售带来的物流变革 82

3.1.1 品牌商需求升级 82

3.1.2 物流模式升级 85

3.1.3 同城配送服务升级 88

图3.1-1 同城配送服务的信息化建设方向 91

3.2 战略物流下的物流新模式 92

3.2.1 电商物流模式 92

图3.2-1 我国物流市场格局 93

3.2.2 冷链物流模式 96

图3.2-2 我国冷链物流市场规模数据及未来预测 96

图3.2-3 冷链物流金字塔 97

3.2.3 生鲜物流模式 100

3.2.4 农村电商与农村物流 103

3.2.5 跨境物流模式 105

图3.2-4 海外仓模式 108

3.2.6 云物流模式 109

3.3 新*售下的物流仓储 112

3.3.1 物流园与物流地产 112

3.3.2 仓储信息化与智能化 115

3.3.3 物流仓储成本控制策略 117

图3.3-1 精益物流*8大浪费 119

3.3.4 传统仓储与云仓 120

3.4 智能物流实施的三大阶段 124

3.4.1 标准化 124

3.4.2 信息化 126

图3.4-1 物流信息系统的服务对象与内容 128

3.4.3 智能化 128

第4章 融合共生：智慧供应链中的物流管理实践

4.1 供应链竞争与物流成本控制 134

4.1.1 供应链竞争分析 134

图4.1-1 企业竞争战略逻辑图 135

4.1.2 物流成本的构成 136

图4.1-2 广义物流成本构成 137

图4.1-3 流通型企业的物流成本 138

图4.1-4 生产型企业的物流成本 139

4.1.3 物流成本的控制要点 140

图4.1-5 作业成本导向法 141

图4.1-6 物流需求的预测流程 142

4.1.4 物流成本的控制策略 144

图4.1-7 物流成本控制的3个原则 144

4.2 新物流成本控制的八大技巧 148

4.2.1 选择交货地 148

4.2.2 选择运输方式 149

4.2.3 各种运输方式的优缺点分析 151

4.2.4 各种运输方式的费用如何计算 154

图4.2-1 货物运输的其他费用 156

4.2.5 运输批次选择 158

图4.2-2 载重量与运输成本的关系 159

4.2.6 运输包装探讨 161

4.2.7 运输路线设计 164

图4.2-3 运输简化路线图 165

4.2.8 运输整合研究 166

4.3 第三方物流供应商的选择与管理 170

4.3.1 第三方物流与自建物流 170

4.3.2 第三方物流供应商的选择策略 172

图4.3-1 供应商的内因和外因分析 176

图4.3-2 发展战略分析 176

4.3.3 管理第三方物流供应商的误区 176

4.3.4 第三方物流供应商绩效考核要点 179

4.4 智能物流系统与产品 182

4.4.1 制造执行系统（MES） 182

图4.4-1 制造执行系统（MES）的构架 183

4.4.2 仓库管理系统（WMS） 184

4.4.3 其他系统 185

第5章 智能整合：智慧供应链运营的7个目标

5.1 以客户为核心，以市场需求为原动力 188

5.1.1 以客户需求为核心 188

5.1.2 智慧供应链管理的关键 190

5.2 锚定企业核心业务在供应链中的位置 190

5.2.1 企业联盟 191

5.2.2 供应链业务流程 192

图5.2-1 供应链业务流程模型 193

5.3 共担风险、共享利益的供应合作关系 193

5.3.1 企业内部分析 195

5.3.2 供应合作建议 195

5.4 智慧系统优化运营效率 197

5.4.1 智慧供应链系统 197

5.4.2 智慧供应链系统的6个特质 198

5.5 实时响应需求，让供应链更智能 198

5.5.1 即时响应需求 199

5.5.2 如何建立实时响应机制 200

5.6 透明化与可视化，供应链自我进化 200

5.6.1 透明化与可视化 201

5.6.2 可视化管理的作用 202

5.7 降低合作成本，提升市场竞争力 202

5.7.1 牛鞭效应 203

图5.7-1 牛鞭效应 203

5.7.2 如何应对牛鞭效应 204

第6章 新*售，新物流

6.1 新*售与新物流让供应链自我进化 208

6.1.1 产品传递维度 208

6.1.2 体验传递维度 209

6.1.3 品牌传递维度 210

6.2 餐饮与快消品对供应链提出新要求 211

6.2.1 树立流量*售理念，革新供应链价值 211

6.2.2 认清多元*售市场，推动供应链创新 214

图6.2-1 传统供应链模式与创新供应链模式的对比 215

6.3 人、货、场重构，新供应关系诞生 215

6.3.1 人、货、场 216

6.3.2 新供应关系的诞生 217

6.3.3 供应链内部关系 218

6.4 智慧供应链已成趋势 220

6.4.1 智慧供应链的主要特征 221

6.4.2 智慧供应链的全渠道整合 221

图6.4-1 全渠道供应链一体化运营 222

图6.4-2 智慧供应链的人、货、场分解 222

附：智慧供应链案例 225

《供应链风险管理实战 采购风险 供应商风险 质量风险 技术风险 物流风险 合同风险识别与管控》

第 1 章　什么是供应链风险管理 1

1.1　企业供应链管理的定义　2

1.1.1　供应链管理的发展阶段　2

图1.1-1　供应链管理的发展历程/　3

1.1.2　供应链管理的范围　3

图1.1-2　供应链管理的范围/　3

1.1.3　供应链管理的5 大方向　4

图1.1-3　供应链管理的方向/　4

1.1.4　供应链管理的4 大对象　4

图1.1-4　供应链管理的对象/　4

1.2　如何正确理解企业供应链风险管理　5

1.2.1　供应链风险管理的*要性　5

1.2.2　供应链风险管理与合作伙伴定位　6

1.2.3　供应链风险管理与内外部环境关系　7

1.2.4　供应链风险管理到底管什么　8

1.3　供应链风险管理的特点　9

1.3.1　隐藏性: 信息不对称, 善于伪装, 不具备辨识度　9

1.3.2　随机性: 不确定因素多, 风险环节多　10

1.3.3　传导性: 影响大, 连锁反应强烈　11

1.3.4　牛鞭效应: 风险在传导的过程中出现层层放大效应　12

1.3.5　动态复杂性: 动态变化, 复杂度高　12

1.3.6　负面性: 绝大部分的风险*会让企业受创　13

1.4　企业供应链风险管理的现状　13

1.4.1　供应链风险≠供应风险　14

1.4.2　流程的管控≠风险管控　14

1.4.3　缺乏未雨绸缪意识　15

1.4.4　在企业利益和风险管理上难以平衡　15

1.4.5　以消极的心态对抗风险　15

1.4.6　缺乏全员参与意识　16

1.5　供应链风险管理的重要性　16

1.5.1　供应链风险管理关系企业存亡　17

1.5.2　供应链风险管理案例及分析　17

第　2 章 供应链风险的常见分类与管理策略　21

2.1　供应链风险分类： 以内外部环境区分　22

图2.1-1　供应链常见风险分类-内外部环境/　22

2.1.1　供应及交付风险　23

2.1.2　供应链网络风险　23

2.1.3　质量*风险　23

2.1.4　运营风险　25

2.1.5　财务风险　26

2.1.6　技术风险　26

2.1.7　市场变化风险　27

2.1.8　行业周期风险　27

图2.1-2　经济发展周期/　28

2.1.9　政策风险　28

2.1.10　法律风险　28

2.1.11　意外灾祸风险　29

2.1.12　环境污染风险　29

2.1.13　文化差异风险　30

2.1.14　道德风险　31

2.2　供应链风险分类： 以上下游关系区分　31

图2.2-1　供应链常见风险分类-上下游关系/　32

2.2.1　供应商端的风险　32

2.2.2　客户端的风险　33

2.3　不同供应链模式及风险管理的差异　34

图2.3-1　OTEP 模型4 种供应链模式/　34

2.3.1　供应链模式的常见分类　34

2.3.2　不同供应链模式下的风险管理差异　36

2.3.3　供应链模式的其他常见分类及风险管理差异　36

2.4　不同企业对风险感知度的差异分析　38

2.4.1　风险爱好型企业　38

2.4.2　风险厌恶型企业　38

2.4.3　风险中性型企业　39

2.5　不同类型产品及其风险管理的差异　39

2.5.1　生产性采购品风险管理　39

2.5.2　非生产性采购品风险管理　40

2.6　供应链风险管控的策略　40

2.6.1　企业不同发展阶段的差异化管控策略　41

2.6.2　供应链风险管控的策略方向　41

2.6.3　供应链风险管控的原则　42

第3　章 供应链风险管理组织的搭建及流程设计　43

3.1　供应链风险管理组织的搭建　44

3.1.1　如何搭建有效的供应链风险管理组织　44

图3.1-1　风险管理委员会的搭建/　45

3.1.2　供应链风险管理委员会的工作原则　46

图3.1-2　风险反馈机制/　46

3.2　供应链风险管理组织的职责　47

3.2.1　供应链风险管理委员会的职责　47

3.2.2　供应链风险管理委员会中各关联职能部门的职责　48

3.2.3　内部审计部门和法务部门的职责　48

3.2.4　管理部门间的配合协调　48

3.3　供应链风险管理人员的技能素养要求　49

3.3.1　供应链风险管理人才　49

图3.3-1　人才的重要性/　50

3.3.2　供应链风险管理人员的素质要求　50

3.4　流程管理与风险管理的关联性　53

3.5　企业重新架构供应链流程的风险管理　54

3.5.1　流程规划设计的目的和客户　55

3.5.2　重要流程是否端到端、全覆盖　56

3.5.3　重要流程是否设置关键控制点　57

3.5.4　风险控制边界设定是否合理　58

3.5.5　流程规划设计中部门职能的切分和协同是否合理　59

3.5.6　绩效指标设置是否与流程输出相关联　60

3.5.7　子流程的规划设置是否能够有效支撑主流程　61

3.6　成熟企业的流程优化与风险管理　62

3.6.1　流程执行的偏差度优化　62

3.6.2　根据客户需求的变化而优化流程　63

表3.6-1　流程筛查内容/　66

第4　章 供应链风险的管控步骤　69

4.1　供应链的风险识别及原因剖析　70

图4.1-1　风险管控步骤/　70

4.1.1　供应链风险识别的9 大方法　71

图4.1-2　分解法运用案例/　72

图4.1-3　SWOT 分析法/　73

4.1.2　供应链风险的企业内部原因审视　76

图4.1-4　鱼骨图/　78

4.2　供应商的风险识别及原因剖析　79

4.2.1　财务损益法　79

图4.2-1　财务损益法/　80

表4.2-1　某供应商绩效数据/　81

4.2.2　资源重要度分析法　81

表4.2-2　供应市场的分类/　81

表4.2-3　资源重要度分析法的运用/　82

4.2.3　供需依存度分析法　82

图4.2-2　供需依存度分析法/　83

表4.2-4　资源重要度分布逻辑/　83

表4.2-5　供需依存度分布逻辑/　84

4.2.4　方法使用需要规避的问题　85

图4.2-3　风险关注比例/　86

4.3　供应链风险评估　86

4.3.1　简要评估法　87

4.3.2　模型评估法　87

表4.3-1　风险的严重程度/　87

表4.3-2　风险的发生频率/　88

表4.3-3　风险的检测等级/　88

表4.3-4　风险系数的分级/　89

4.4　供应链风险管控的措施　89

图4.4-1　风险管控方向/　90

4.4.1　加强企业的信息化建设, 建立灵活的信息共享机制　90

4.4.2　规避外部环境的风险　92

4.4.3　加强供应链的弹性建设　93

表4.4-1　供应链成熟度模型/　99

4.4.4　如何提升供应链管理工作效率　100

4.4.5　内外审计的重要性　101

4.4.6　完善企业的内部控制活动　104

图4.4-2　内部控制体系/　104

第5　章 供应商管理中的风险管控　109

5.1　采购策略准备中的风险管理　110

图5.1-1　供应商管理流程/　110

5.2　新供应商准备及准入的风险管理　111

5.2.1　新供应商准备的风险管理　112

5.2.2　供应商准入过程中的风险管理　113

5.3　供应商绩效考核的风险管理　115

5.3.1　供应商绩效考核标准的建立　115

表5.3-1　供应商考核标准/　116

5.3.2　供应商绩效考核的意义　117

图5.3-1　供应商风险管控措施/　117

5.4　供应商整合与供应商变更的风险管理　118

5.4.1　供应商整合的风险管理　118

5.4.2　供应商变更的风险管理　119

5.5　供应商实地评审的风险管理　121

5.5.1　供应商实地评审的*要性　122

5.5.2　供应商实地评审的时机　122

5.5.3　供应商实地评审的工作程序　123

5.5.4　供应商实地评审的注意事项　124

附表1:　供应商评审调查表(供应商填写)　125

附表2:　供应商商务审计表(评审小组填写)　130

5.6　供应商关系的风险管理　132

5.6.1　深入了解, 加强信息沟通　132

5.6.2　建立平等、尊重、互信的合作态度　133

5.6.3　建立战略合作伙伴关系　133

5.6.4　营造供应商间的良性竞争　134

5.6.5　准备备用计划　134

5.6.6　建立对供应链合作伙伴的奖惩机制　134

5.7　供应商成本的风险管理　135

5.7.1　企业成本管理的误区　135

5.7.2　如何应对企业成本管理的风险　136

图5.7-1　供应链总成本/　137

5.8　招投标的风险管理　138

5.8.1　招投标过程中风险产生的原因　138

5.8.2　招投标过程中的风险分类　140

图5.8-1　招标采购风险分解图/　141

5.8.3　招投标过程中的风险识别　142

5.8.4　招投标过程中的风险管控　142

表5.8-1　不同的招标方式面临的风险点/　143

表5.8-2　开标阶段的风险控制/　147

5.8.5　招投标风险管理的注意事项　152

第6　章 质量风险管理　153

6.1　质量管理的含义及其发展历程　154

6.1.1　质量管理的含义　154

图6.1-1　质量管理发展历程/　155

6.1.2　质量检验阶段　155

6.1.3　统计质量管理阶段　155

6.1.4　*质量管理阶段　156

6.2　质量风险管理及其重要性　157

6.2.1　什么是质量风险管理　157

6.2.2　质量风险管理的重要性　159

图6.2-1　质量管理流程/　162

6.3　质量风险的识别和分析评价　163

6.3.1　质量风险的识别　163

6.3.2　质量风险的分析评价　163

6.4　质量风险的管控　164

6.4.1　人员技能建设　164

6.4.2　加强团队合作意识　165

6.4.3　重视质量策划　166

6.4.4　过程质量管控　167

图6.4-1　经营管理过程/　167

6.4.5　用数据和事实说话　168

表6.4-1　质量管理的工具/　169

图6.4-2　关联图/　170

图6.4-3　系统图/　171

图6.4-4　矩阵图/　172

图6.4-5　过程决策程序图/　173

图6.4-6　常规流程图/　175

图6.4-7　网络图/　175

6.4.6　加强对供应商的质量建设和对客户质量需求的聚焦　175

图6.4-8　客户与供应商质量管理的传导性/　176

6.4.7　六西格玛管理　178

图6.4-9　六西格玛管理法/　179

第7　章 技术研发中的风险管理　181

7.1　技术风险的含义与影响因素　182

7.1.1　什么是技术风险　183

7.1.2　影响技术风险的因素　184

图7.1-1　新产品研发进程/　185

7.2　技术风险的分类　185

7.2.1　以常见的技术风险影响因素特征分类　186

7.2.2　以新产品研发的不同阶段分类　186

7.3　技术风险的5 大特点　187

7.3.1　主观性和客观性　188

7.3.2　不确定性　188

7.3.3　影响程度的模糊性　189

7.3.4　过程性　189

7.3.5　企业类型不同, 影响不同　190

7.4　技术风险的识别　190

7.4.1　内外环境的风险识别　190

7.4.2　市场的风险识别　191

7.4.3　组织人员的风险识别　192

7.5　技术风险的管控　192

7.5.1　加强对研发的投入　193

7.5.2　加快技术革新的频次　193

7.5.3　加强对研发人员的培训和激励　194

7.5.4　及时关注市场动态　195

7.5.5　技术风险的回避和抑制　195

7.5.6　提升研发管理的高度　195

第8　章 物流配送的风险管理　197

8.1　物流管理的现状及第三方物流企业的风险　198

图8.1-1　物流配送网络/　198

8.1.1　物流管理的现状　199

图8.1-2　物流关注重点/　199

8.1.2　风险1: 陈旧的管理模式和急功近利的管理心态　200

8.1.3　风险2: 人员管理问题　200

8.1.4　风险3: 薪酬和绩效管理问题　201

8.1.5　风险4: 财务风险　201

8.1.6　风险5: 业务运营风险　201

8.1.7　风险6: 外部市场环境的风险　203

8.2　甲方企业与物流企业间的合作风险　204

8.2.1　信息交换风险　204

8.2.2　物流外包的决策风险　205

8.2.3　信任危机　205

8.2.4　外包业务对内部管理的冲击　205

8.3　如何防范甲方企业与物流企业合作中的风险　206

8.3.1　企业内部的防范　206

8.3.2　慎重选择物流服务商　206

图8.3-1　物流服务商考核维度/　207

8.3.3　把握好物流业务外包的尺度　207

8.3.4　加强合同管理　208

8.3.5　联合风险防范　208

8.3.6　风险的恰当转移　209

第9　章 合同管理中的风险管控　211

9.1　合同准备中的风险　212

9.1.1　从采购寻源认识要约邀请　212

9.1.2　从供应商报价理解要约　213

9.1.3　从供应商报价反悔理解要约撤回、要约撤销风险　213

9.2　合同构建中的风险　214

9.2.1　什么是承诺　214

9.2.2　《中标通知书》构成承诺, 合同成立　215

9.2.3　采购谈判达成的意向书是否具备法律约束力　215

9.2.4　合同签订主体的合法性和有效性　217

表9.2-1　信用查询网站/　217

表9.2-2　子公司与分公司的差异/　219

图9.2-1　法定代表人授权委托书/　223

9.3　合同拟定中的风险　223

9.3.1　合同标题要规范　224

9.3.2　合同签约主体信息要完整　224

表9.3-1　签约主体完整信息/　225

9.3.3　忽略鉴于条款引发风险　225

9.3.4　释义条款作用大　226

9.3.5　买什么要说清, 标的描述需严谨　227

9.3.6　计量单位须规范　227

9.3.7　发票价格约定要清晰　228

9.3.8　质量检验标准和方法　228

9.3.9　权利义务要明确　229

9.3.10　违约责任约定要清晰　229

9.3.11　定金、订金要分清　230

9.3.12　地址、履行期限条款易忽略　230

9.3.13　争议解决约定不清引争议　232

表9.3-2　诉讼与仲裁的区别/　232

9.3.14　别被己方格式条款误导　233

9.4　合同签署过程中的风险　234

9.4.1　合同文本忌手写　235

图9.4-1　合同签字页/　235

9.4.2　哪方先盖章有区别　236

9.4.3　公司之间的合同只有签字才可以生效吗　236

9.4.4　原件和复印件效力区别　237

9.5　合同履行中的风险　237

9.5.1　合同风险负担规则　237

表9.5-1　常见的贸易术语解释/　238

9.5.2　质量检验不合格的风险　239

9.5.3　付款结算中的风险　241

9.5.4　合同的变更与解除　242

9.5.5　合同违约管理　244

表9.5-2　争议解决方式/　245

9.5.6　争议解决成本需关注　247

9.6　合同的存档与管理　248

9.6.1　合同的存档　248

9.6.2　合同的管理　249

《采购与供应商管理常用制度与表格范例》

第 1章 如何做好采购管理

1.1 什么是采购管理 2

1.1.1 采购管理的含义 2

1.1.2 采购管理的重要性 2

1.2 采购管理的基本职能与控制要点 4

1.2.1 采购管理的基本职能 4

1.2.2 采购管理的控制要点 5

1.3 采购管理的标准化与制度化 6

1.3.1 采购管理规范化的重要性 6

1.3.2 采购管理如何标

《采购与供应链管理 采购成本控制和供应商管理实践》 柳荣 国内实战采购供应链与精益化管理顾问 采购与供应链OTEP咨询系统国家版权拥有人 中国制造业管理在线特约管理人士； 清华大学/中山大学/华南理工大学/人大商学院EDP/暨南大学/浙江大学MBA授课； 香港企业生产力协会顾问；多家企业集团总裁私人企业发展运作顾问。 拥有十多年企业的生产制造管理和采购物流管理的高层运作经验。曾多次应邀到日本、美国等等参加制造管理研讨，有丰富的生产制造管理系统和采购物流管理提升的导入经验。专注于制造型企业诊断、采购与供应链、成本管理技术与生产力提升、业务流程分析与优化。 《采购是个技术活：如何专业做采购》 柳荣 采购与供应链*会顾问 国内知名实战采购供应链与精益化管理顾问 采购与供应链OTEP模型国家版权拥有者 时代智慧TWM（深圳）咨询机构顾问 清华大学/中山大学/华南理工大学/中国人民大学商学院EDP/浙江大学/暨南大学/上海交通大学总裁班、MBA授课* 拥有多年企业采购与供应链管理的高层运作经验，近20年国内企业培训与咨询管理经验。专注于制造型企业诊断、采购团队技能训练、采购组织建设与优化、采购与供应链总成本精益化设计等，能帮助企业进行采购、供应链管理与采购体系管理的导入。著有《采购与供应链管理》。 《供应商管理与运营实战》 柳荣/Jasun Lau 国内实战采购供应链与精益化管理顾问 采购与供应链OTEP模型国家版权拥有者 时代智慧TWM（深圳）咨询机构顾问 清华大学/中山大学/华南理工大学/中国人民大学商学院EDP/浙江大学/暨南大学/上海交通大学总裁班、MBA授课 拥有多年企业采购与供应链管理的高层运作经验，近20年国内企业培训与咨询管理经验。专注于制造型企业诊断、采购团队技能训练、采购组织建设与优化、采购与供应链总成本精益化设计等，能帮助企业进行采购、供应链管理与采购体系管理的导入。著有《采购与供应链管理》《采购管理与运营实战》《新物流与供应链运营管理》《采购谈判实战》《精益供应链管理与运营》《智能仓储物流、配送精细化管理实务》等。 沙静/Echosha 深耕采购和供应链领域十余年，现任职于某大型互联网公司，曾任职于华为、IBM。熟悉传统行业与互联网行业采购与供应链管理，兼具企业实战心得和管理咨询方法，在企业运营诊断、采购及供应链管理方面有比较丰富实践经验。 《新物流与供应链运营管理》 柳荣/Jasun Lau 采购与供应链*会顾问 国内知名实战采购供应链与精益化管理顾问 采购与供应链OTEP模型国家版权拥有者 时代智慧TWM（深圳）咨询机构顾问 清华大学/中山大学/华南理工大学/中国人民大学商学院EDP/浙江大学/暨南大学/上海交通大学总裁班、MBA授课* 《供应链风险管理实战 采购风险 供应商风险 质量风险 技术风险 物流风险 合同风险识别与管控》 柳荣/Jasun Lau 国内实战采购供应链与精益化管理顾问 采购与供应链OTEP模型国家版权拥有者 时代智慧TWM（深圳）咨询机构顾问 清华大学/中山大学/华南理工大学/中国人民大学商学院EDP/浙江大学/暨南大学/上海交通大学总裁班、MBA授课 拥有多年企业采购与供应链管理的高层运作经验，近20年国内企业培训与咨询管理经验。专注于制造型企业诊断、采购团队技能训练、采购组织建设与优化、采购与供应链总成本精益化设计等，能帮助企业进行采购、供应链管理与采购体系管理的导入。著有《采购与供应链管理》《采购管理与运营实战》《新物流与供应链运营管理》《采购谈判实战》《精益供应链管理与运营》《智能仓储物流、配送精细化管理实务》等。 雷蕾/leilei 外资咨询公司供应链管理咨询顾问 曾任职于汽车制造公司，并担任过区域采购总监等职务。拥有丰富的汽车制造行业采购与供应链管理经验，擅长采购战略制定、谈判与降本、新供应商开发、国际化采购、供应商绩效管理、供应商质量和PMC、供应商风险等领域管理。拥有丰富的企业咨询项目经验，曾成功实施过风险管理、供应商准入、供应商分类管理等咨询项目。 《采购与供应商管理常用制度与表格范例》 柳荣 采购与供应链*会顾问 国内知名实战采购供应链与精益化管理顾问 采购与供应链OTEP模型国家版权拥有者 深圳时代智慧（TWM）管理咨询中心*-席顾问 清华大学、中山大学、华南理工大学、中国人民大学商学院EDP以及浙江大学、暨南大学、上海交通大学总裁班、MBA的授课* 《采购管理与运营实战 成本控制 采购谈判 品质管理 管理运营》 柳荣/Jasun Lau 采购与供应链*会顾问 国内知名实战采购供应链与精益化管理顾问 采购与供应链OTEP模型国家版权拥有者 时代智慧TWM（深圳）咨询机构顾问 清华大学/中山大学/华南理工大学/中国人民大学商学院EDP/浙江大学/暨南大学/上海交通大学总裁班、MBA授课* 拥有多年企业采购与供应链管理的高层运作经验，近20年国内企业培训与咨询管理经验。专注于制造型企业诊断、采购团队技能训练、采购组织建设与优化、采购与供应链总成本精益化设计等，能帮助企业进行采购、供应链管理与采购体系管理的导入。著有《采购与供应链管理》。（联系方式：手机13828869549，*szjasunlau） 庞建云 采购与供应链*会顾问 某大型知名上市集团公司采购中心原副总 某集团全资子公司总经理 注册设备管理工程师 从业20多年，熟悉企业运营方式，搭建了某集团供应链集中采购架构和集采供应链管理运营体系，对供应链战略、供应链管理、供应链运营和组织内外协同持续优化供应链具有丰富的管理实践经验和专业顾问经验，同时对精益生产管理、TPM、TQM、项目管理、工程管理具有丰富的实践经验。 《库存控制与供应链管理实务》 柳荣/Jasun Lau 国内实战采购供应链与精益化管理顾问 采购与供应链OTEP模型国家版权拥有者 时代智慧TWM（深圳）咨询机构顾问 清华大学/中山大学/华南理工大学/中国人民大学商学院EDP/浙江大学/暨南大学/上海交通大学总裁班、MBA授课 拥有多年企业采购与供应链管理的高层运作经验，近20年国内企业培训与咨询管理经验。专注于制造型企业诊断、采购团队技能训练、采购组织建设与优化、采购与供应链总成本精益化设计等，能帮助企业进行采购、供应链管理与采购体系管理的导入。著有《采购与供应链管理》《采购管理与运营实战》《新物流与供应链运营管理》《采购谈判实战》《精益供应链管理与运营》《智能仓储物流、配送精细化管理实务》等。 杨克亮 BAISON软件顾问 17年工作经验，擅长流程梳理，突破僵局寻求解决方案。多年管理跨界经验，形成个性化、实效性的创新型服务。 包立莉/Nancy Bao 某电子公司亚太区采 购总监，成本预算总监，商务总监 国家注册物流师 北京交通大学MBA 从业20余年，参与跨国企业供应链和采购运营管理，熟知制造企业的供应链需求与发展方向，并擅长将客户与市场需求、供应链管理相结合。 《智能仓储物流、配送精细化管理实务》 国内知名实战采购供应链与精益化管理顾问 采购与供应链OTEP咨询系统国家版权拥有人 中国制造业管理在线特约管理*； 清华大学/中山大学/华南理工大学/人大商学院EDP/暨南大学/浙江大学MBA授课*；拥有十多年世界知名企业的生产制造管理和采购物流管理的高层运作经验。专注于制造型企业诊断、采购与供应链、成本管理技术与生产力提升、业务流程分析与优化。 《精益供应链管理与运营 降本增效 绩效落地 战略优化 可持续竞争 盈利指南》 柳荣 采购与供应链*会顾问 国内知名实战采购供应链与精益化管理顾问 采购与供应链OTEP模型国家版权拥有者 时代智慧TWM（深圳）咨询机构*顾问 清华大学/中山大学/华南理工大学/中国人民大学商学院EDP/浙江大学/暨南大学/上海交通大学总裁班、MBA授课* 拥有多年世界-级企业采购与供应链管理的高层运作经验，近20年国内企业培训与咨询管理经验。专注于制造型企业诊断、采购团队技能训练、采购组织建设与优化、采购与供应链总成本精益化设计等，能帮助企业进行采购、供应链管理与采购体系管理的导入。著有《采购与供应链管理》《新物流与供应链运营管理》《采购管理与运营实战》《采购谈判实战》。 《采购谈判实战 合作策略 议价技巧 合同达成 价值链构建》 柳荣 采购与供应链*会顾问 国内知名实战采购供应链与精益化管理顾问 采购与供应链OTEP模型国家版权拥有者 时代智慧TWM（深圳）咨询机构*顾问 清华大学/中山大学/华南理工大学/中国人民大学商学院EDP/浙江大学/暨南大学/上海交通大学总裁班、MBA授课* 拥有多年企业采购与供应链管理的高层运作经验，近20年国内企业培训与咨询管理经验。专注于制造型企业诊断、采购团队技能训练、采购组织建设与优化、采购与供应链总成本精益化设计等，能帮助企业进行采购、供应链管理与采购体系管理的导入。著有《采购与供应链管理》《新物流与供应链运营管理》《采购管理与运营实战》。

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